Uitspraak
beschikking
RECHTBANK GELDERLAND
Team kanton en handelsrecht
Zittingsplaats Nijmegen
zaakgegevens 7950409 \ HA VERZ 19-58 \ 610 \ 576
uitspraak van 17 oktober 2019
beschikking
in de zaak van
de stichting
Stichting Katholieke Universiteit
Stichting Katholieke Universiteit
in dezen betreffende het Radboud Universitair Medisch Centrum
gevestigd te Nijmegen
verzoekende partij
gemachtigde mr. H.A. Hoving
en
[verweerder]
wonende te [woonplaats]
verwerende partij
gemachtigde mr. J.L.G.M. Verwiel
Partijen worden hierna SKU en [verweerder] genoemd.
1.De procedure
Het verloop van de procedure blijkt uit:
- het verzoekschrift van 31 juli 2019 (met producties)
- het verweerschrift tevens zelfstandig verzoek (met producties)
- de faxbrief van 6 september 2019 aan de kant van [verweerder] (met producties)
- de faxbrief van 9 september 2019 aan de kant van SKU (met een productie)
- de mondelinge behandeling van 12 september 2019 mede inhoudende de pleitnotities van de gemachtigde van SKU en de gemachtigde van [verweerder] .
2.De feiten
2.1.
[verweerder] , geboren op 23 juni 1961, is op 1 juni 1987 bij SKU in dienst getreden. [verweerder] vervult thans de functie van pijlervoorzitter Gynaecologische Oncologie, tevens hoogleraar Gynaecologische Oncologie. Zijn laatst verdiende salaris bedraagt € 12.224,00 bruto per maand, exclusief toelage artikel 4.7.5. van € 833,33 bruto, TVO artikel 15.4.2. van € 2.166,20 bruto en toelage aftopping pensioen van € 114,90 bruto, exclusief 8% vakantietoeslag en 8,3% eindejaarsuitkering.
2.2.
De pijler Gynaecologische Oncologie vormt samen met de pijlers Verloskunde (Obstetrie), Algemene Gynaecologie en Voortplantingsgeneeskunde de afdeling Verloskunde en Gynaecologie. De afdeling Verloskunde en Gynaecologie staat onder leiding van prof. dr. [afdelingshoofd V&G] (hierna: [afdelingshoofd V&G] ), afdelingshoofd, en de heer [bedrijfsleider] (hierna: [bedrijfsleider] ), bedrijfsleider. [afdelingshoofd V&G] is verantwoordelijk voor de geneeskundige behandeling en verzorging van de patiënten binnen de afdeling Verloskunde en Gynaecologie. [verweerder] geeft binnen de pijler Gynaecologische Oncologie leiding aan een team van vijf gynaecologisch oncologen, twee tot drie verpleegkundig specialisten, een secretaresse en een onderzoeksgroep van twintig promovendi. Voorts is hij onder meer verantwoordelijk voor het onderwijs en het onderzoek in de gynaecologische oncologie en is hij als opleider verantwoordelijk voor de stage gynaecologische oncologie van een wisselende groep arts assistenten in opleiding. Als pijlervoorzitter is [verweerder] lid van het managementteam van de afdeling Verloskunde en Gynaecologie.
2.3.
Eind 2017 en in de eerste helft van 2018 is er binnen de pijler Gynaecologische Oncologie discussie over de roosterindeling. Daardoor wordt voor [afdelingshoofd V&G] en [bedrijfsleider] duidelijk dat er spanningen zijn binnen de pijler Gynaecologische Oncologie. In dezelfde periode komen bij [afdelingshoofd V&G] ook in bredere zin signalen binnen over de samenwerking en cultuur binnen de pijler Gynaecologische Oncologie. [afdelingshoofd V&G] heeft uiteindelijk, in nauwe afstemming met de Raad van Bestuur en de directeur HR van het Radboudumc, aanleiding gezien tot het instellen van een extern onderzoek.
2.4.
Op voorstel van de directeur HR van het Radboudumc heeft [afdelingshoofd V&G] bureau Leeuwendaal benaderd voor het extern onderzoek. In het onderzoeksvoorstel van 5 juli 2018 van Leeuwendaal is onder meer het volgende vermeld.
“(…)
2.1
Opdracht en onderzoeksvragen
Het afdelingshoofd Verloskunde en Gynaecologie van Radboudumc heeft Leeuwendaal verzocht een voorstel uit te werken waarbij de samenwerking en teamklimaat van het team Gynaecologische oncologie wordt onderzocht. In voorliggend document worden de voorgestelde aanpak en offerte beschreven.
De opdracht spitst zich toe op het domein teamklimaat en samenwerking waarbij wij nader onafhankelijk onderzoeken welke gedragingen we tegen komen op de domeinen leiderschap, individuele verantwoordelijkheid en samenwerking. We leggen in het onderzoek onderliggende patronen bloot die een effectieve samenwerking en teamklimaat mogelijk blokkeren.
Het onderzoek geeft geen antwoord op de vraag of het medisch handelen in het geding of dat sprake zou zijn van patiëntonveiligheid. Er is op dit moment overigens geen sprake van patiëntonveiligheid.
(…)
De onderzoeksvragen van de opdracht luiden:
Hoe nemen de stafleden binnen het team hun individuele verantwoordelijkheid?
Hoe is de teamdynamiek en samenwerking ingevuld? (Onderlinge verhoudingen, patronen en samenwerking).
Hoe wordt het leiderschap van het pijlerhoofd binnen het team Gynaecologische oncologie ingevuld? (Stijl van leidinggeven).
Bij de eerste drie vragen worden de stijl t.a.v. leiderschap, individuele verantwoordelijkheid en teamdynamiek zoveel mogelijk aan de hand van concrete gedragingen getypeerd.
Welke wensen zijn er ten aanzien van de samenwerking als team?
Welke wensen zijn er ten aanzien van de verantwoordelijkheden die ieder individueel staflid daarin behoren te nemen?
Welke gedragingen passen bij het gewenste teamklimaat die uit de geuite wensen naar voren komen?
Welke factoren en patronen staan in de weg van het gewenste gedrag c.q. het gewenste teamklimaat (blokkades)?
In een eerste analyse worden huidige percepties beschreven van individuele stafleden (diagnose/foto) en in een tweede analyse wordt helder gemaakt welke wensen er binnen het team zijn ten aanzien van samenwerking en ieders verantwoordelijkheid hierin.
Op basis van deze analyses, wordt onderzocht, welke mogelijke blokkades moeten worden weggenomen om toe te kunnen werken aan het gewenste teamklimaat en toekomstige ketensamenwerking.
2.2
Kader
Binnen Radboudumc geldt de ‘Radboud manier van Werken’. De Radboud Manier van Werken wordt gedreven door de missie, visie en kernwaarden van het Radboudumc.
Hierbij geldt een richtinggevend kader voor samenbindend leiderschap en professionaliteit:
Bevordert samenwerking, transparantie, onderling vertrouwen en respect.
Geeft richting en sturing aan doelgerichte samenwerking.
Bevordert een motiverende organisatiecontext, waarin mensen graag werken, samenwerken en innoveren om bij te dragen aan een succesvolle organisatie.
Bevordert dialoog; stelt actief vragen, vraagt door om te achterhalen hoe anderen denken, bespreekt medische dilemma’s.
Fungeert als rolmodel, toont voorbeeldgedrag, ontwikkelt talenten en trekt deze aan.
2.3
Reikwijdte
De aanpak zoals nu beschreven gaat uit van kwalitatief onderzoek op basis van semigestructureerde interviews. Omdat de samenwerking in het team ook het afdelingshoofd en bedrijfsleider raakt, zijn zij onderdeel van het onderzoek en vindt met hen ook een interview plaats. Verder vindt ook een interview plaats met een staflid die slechts voor 0,1 fte (t.b.v. onderzoek) aan het team verbonden is.
2.4
Analysekader
De onderzoeksaanpak maakt gebruik van twee bronnen. Harisson-Hanly en Quinn & Cameron gaan beiden over de manier waarop naar organisatiecultuur kan worden gekeken. Aanvullend wordt gebruik gemaakt van de uitgangspunten van High Performing Teams (Ben Kuipers & Sandra Groeneveld) waar het gaat over samenwerking en teamdynamiek.
2.5
Stappen
Met het hierboven beschreven analysekader op de achtergrond doorlopen we de volgende stappen:
1 Vaststellen van de aanpak
(…)
2 Voorbereiding
(…)
3 Interviews
(…)
4 Bevindingen
(…)
5 Aanvullend onderzoek (optioneel)
(…)
6 Analyse en eindrapportage
(…)
2.6
Doorlooptijd en mogelijke startdata
Na opdrachtbevestiging kunnen de werkzaamheden direct plaatsvinden. De doorlooptijd bedraagt ongeveer een anderhalve maand.
(…)”
2.5.
Naar aanleiding van het onderzoeksvoorstel van 5 juli 2018 heeft [afdelingshoofd V&G] Leeuwendaal de opdracht voor het extern onderzoek verstrekt.
2.6.
Op 13 september 2018 heeft Leeuwendaal het onderzoeksrapport uitgebracht. In het onderzoeksrapport is, voor zover hier van belang, het volgende gesteld.
“(…)
3.Bevindingen
(…)
3.4
Aanleiding
In het eerste halfjaar van 2018 namen het afdelingshoofd en de bedrijfsleider waar dat er spanningen ontstonden in het team bij het maken van het rooster voor de teamleden.
Breder zijn in de afgelopen periode signalen bij het afdelingshoofd binnengekomen over de samenwerking en cultuur binnen het team. Dit gaf het afdelingshoofd aanleiding tot zorg en noopte haar tot het instellen van een onafhankelijk onderzoek. De bedrijfsleider onderschreef deze zorgen en steunde dit besluit.
Meerdere medewerkers hebben in het interview aangegeven, dat hun signalen niet verder besproken mogen worden, omdat zij vrezen voor repercussies van de pijlervoorzitter.
Op de achtergrond speelt dat Radboudumc in de toekomst meer gaat sturen op samenwerking binnen de keten. Dat heeft ook voor de toekomst van de afdeling Verloskunde en Gynaecologie consequenties. Van de teams binnen de afdeling wordt verwacht dat steeds meer binnen de keten wordt samengewerkt met ketenpartners. Dat vraagt een attitude van stafleden en de pijlervoorzitter die deze beweging positief ondersteunt.
Het onderzoek is pas in gang gezet na ruggenspraak met de directeur HR en met het aanspreekpunt (portefeuillehouder) voor de afdeling in de Raad van Bestuur.
3.5
Reacties op het onderzoek
De pijlervoorzitter voelt zich overvallen door het onderzoek. Hij verwijt het afdelingshoofd dat niet eerst met hem gesproken is en hij ervaart het onderzoek als een persoonlijke aanval. Daarbij ziet hij geen enkele aanleiding voor dit onderzoek. Volgens hem is er afgezien van een wat moeizaam roosterproces geen noemenswaardige spanning in het team en kent hij geen signalen van onvrede. Hij is van mening dat dit onderzoek alleen maar beschadigend voor het team kan uitwerken en hij vindt dat zijn reputatie schade is aangedaan.
Na de aankondiging van het onderzoek is de pijlervoorzitter boos weggelopen en niet gebleven voor de aankondiging aan het team.
De pijlervoorzitter heeft bezwaar dat het afdelingshoofd zelf met de onderzoekers heeft gesproken. Ook heeft hij bezwaar dat de voormalig bedrijfsleider en het teamlid dat feitelijk nog maar voor 0,1 fte aan het team verbonden is, in het onderzoek zijn betrokken. Hij meent dat hun informatie gekleurd is. De oud bedrijfsleider zou een maatje van het afdelingshoofd zijn. Het genoemde teamlid zou recent van de pijlervoorzitter te horen hebben gekregen dat hij de financiering van deze 0,1 fte aanstelling wil stopzetten.
De medewerkers van wie de signalen afkomstig zijn, zijn geschrokken dat hun signaal op deze wijze is opgepakt. Zij hadden bij hun melding aangegeven, dat zij bang waren, dat hun signaal voor henzelf repercussies zou hebben als dit bekend werd.
De reactie van de teamleden (onder teamleden wordt verstaan: pijlervoorzitter, stafleden, verpleegkundig specialisten) op het instellen van het onderzoek loopt uiteen. De meesten zijn niet verbaasd over het onderzoek als zodanig. Zij geven aan dat zij zich bewust waren van spanningen en/of disfunctionele patronen al verschilt het beeld van de aard en zwaarte per respondent. Sommige respondenten geven aan blij te zijn dat er een keer serieus naar de dynamiek binnen het team wordt gekeken.
Er is wel verbazing over de timing en het formele (en daardoor in hun beleving zware) karakter van het onderzoek. Ook het feit dat de aankondiging in de vakantieperiode werd gedaan is niet door iedereen gewaardeerd. Een aantal geeft aan dat het beter zou zijn geweest dat eerst een teamsessie had plaatsgevonden waarin het afdelingshoofd haar zorgen zou hebben gedeeld. Op basis van de uitkomst van deze bespreking had desgewenst alsnog een onafhankelijk onderzoek ingesteld kunnen worden.
Naast de pijlervoorzitter zelf stelt nog één andere respondent dat er geen enkele aanleiding voor dit onderzoek is. De anderen zien in verschillende gradaties noodzaak dat een aantal disfunctionele patronen wordt blootgelegd en geadresseerd.
3.6
Team output
Er is consensus dat zowel de wetenschappelijke output als de kwaliteit van patiëntenzorg van het team goed is. De reputatie van het team naar buiten (patiënten, bestuur, wetenschappelijke wereld etc.) is ook goed. Het team heeft een groot aantal wetenschappelijke publicaties op haar naam staan.
Wel is een kanttekening gemaakt ten aanzien van de onderwijstaak. (Overigens valt op dat de onderwijstaak indien daar niet expliciet naar wordt gevraagd überhaupt onbesproken blijft.) Er wordt gesteld dat het belangrijk is dat Aio’s fouten kunnen maken en ook veilig kunnen leren. Zij moeten daarbij feedback krijgen, een open dialoog kunnen aangaan zonder direct in een hoek gezet te worden.
Voornamelijk één teamlid zou echter geneigd zijn Aio’s in een hoek te zetten en ‘af te kraken’. Het effect is in die situaties een gespannen sfeer bij zowel de Aio’s als andere aanwezige teamleden. De pijlervoorzitter zou dit gedrag (in ieder geval niet openlijk) corrigeren. De meeste teamleden reageren niet op dit gedrag. Het zou hoofdzakelijk één collega staflid zijn die het teamlid daar soms wel op aanspreekt.
3.7
Pijlervoorzitter
Gezien de centrale rol van de pijlervoorzitter, die ook de hiërarchisch leidinggevende is binnen het team, vraagt een analyse van het team dat apart wordt stilgestaan bij deze rol.
Het team heeft (als enige pijler) al sinds 2003 dezelfde pijlervoorzitter. De meeste teamleden zijn ook door hem opgeleid.
Er is brede consensus dat de pijlervoorzitter een gedreven wetenschapper is met een goede academische reputatie (ook internationaal). Hij weet veel te realiseren, is strategisch en sterk in het aantrekken van geld voor onderzoek. Hij staat voor zijn werkveld en heeft een sterk onderzoeksteam gevormd. Hij geeft zijn teamleden kansen om zich te ontwikkelen, zeker waar hun ambitie onderzoek betreft maar ook in bredere zin.
Hij geeft zelf aan dat hij zijn energie voornamelijk haalt uit research en de betekenis die dat heeft (voor in het bijzonder de patiënten).
(…)
Het zijn vooral het afdelingshoofd, de bedrijfsleider, de voormalig bedrijfsleider en een voormalig pijlervoorzitter die ingaan op hun beleving van de wijze waarop de pijlervoorzitter zijn rol als lid van het afdelings-MT invult. Er wordt opgemerkt dat de pijlervoorzitter te eenzijdig gaat voor zijn eigen agenda en werkveld en moeite heeft zich ook op te stellen als MT lid met een bredere kijk op zaken. Hij staat voor zijn team, maar heeft daarbij onvoldoende oog voor de afdeling Verloskunde en Gynaecologie als geheel en schermt zijn team af. Hij voelt zichzelf en zijn team snel tekort gedaan. Hij heeft weinig tolerantie voor andere zienswijzen wanneer die botsen met zijn eigen visie en ingezette lijn.
Hij genereert veel onderzoeksgelden en claimt de autonome zeggenschap daarover. Hij heeft er weinig begrip voor als vanuit overkoepelende belangen op deze autonomie wordt ingegrepen en vanuit afdelingsniveau prioriteiten worden gesteld.
Ook zou hij moeite hebben zich te conformeren aan kaders die er zijn vanuit regelgeving (denk aan fiscale en administratieve eisen m.b.t. gegenereerde geldstromen), Radboudumc-brede beleidsregels en afdeling-breed gemaakte afspraken (dit spanningsveld zou overigens Radboudumc-breed in verschillende gradaties spelen).
Verder zou hij moeite hebben om team-overstijgende kaders en beslissingen vanuit zijn rol als pijlervoorzitter uit te dragen naar het team. Hij legt eerder de nadruk op zijn rol als belangenbehartiger van het team.
(…)
Omgaan met belangentegenstelling
Hij heeft er geen moeite mee om zaken te blokkeren en eigen privileges op te eisen. Dit speelde bijvoorbeeld bij het opstellen van het rooster dat onder meer moeizaam verliep omdat bereikte stappen weer terzijde werden geschoven als hij zag dat het gevonden compromis ten koste ging van privileges van hemzelf.
Anderzijds heeft hij moeite zich als baas op te stellen en lastige knopen door te hakken (zoals bij het vaststellen van het rooster), taken op te leggen en aan te spreken op gedrag. Ook worden eerder genomen besluiten niet consequent opgevolgd en ontstaat er telkens ruimte om opnieuw de discussie aan te gaan. Een voorbeeld van dat laatste was de noodzaak om in het kader van een audit dossiers van overleden patiënten te lichten en door te nemen. Toen niemand van het team die taak op zich wilde nemen heeft hij eerst geprobeerd het probleem terug te leggen bij de bedrijfsleider en toen dat niet werkte heeft hij het zelf gedaan. Hij kon de taak niet aan een van zijn medewerkers opleggen.
Omgaan met feedback of kritiek
Hij heeft moeite feedback te ontvangen en heeft de neiging mensen die hem kritisch benaderen op een ander moment te laten merken dat hij niet gediend was van deze kritiek. Hij geeft geen blijk van zelfreflectie. Hij zal nooit zijn ongelijk toegeven of zich ergens voor verontschuldigen. Hij lijkt vaak niet te reageren op gegeven kritiek of daar in ieder geval niets mee te doen.
Teamleden geven aan dat hij soms ook wel op kritiek reageert, maar dan op een verongelijkte wijze. (Verongelijkt kan zich soms manifesteren als zichtbaar boos, spreken met stemverheffing, imponeren in lichaamstaal en onredelijke opmerkingen e.d.). Enkelen zijn ook bezorgd voor mogelijke repercussies. Na minder prettige ervaringen zijn zij terughoudend geworden om hun kritiek te uiten.
Luisteren
Hij wordt niet als luisterend ervaren. Op zich is een gesprek goed mogelijk, maar het moet wel in zijn straatje passen en gaan over zijn inhoud. Zorgen of persoonlijke wensen, die in een één op één gesprek worden gedeeld met hem, lijken niet door te dringen of zijn in een volgend gesprek vergeten.
Als het een bespreking betreft over onderzoek is hij beter in staat om te luisteren en geeft op vragen adviezen en antwoorden.
Zelfsturing
Zelf typeert de pijlervoorzitter zichzelf als niet directief, maar werkend vanuit communis opinio. Hij wil niet voor de troepen uitlopen en verwacht van zijn team dat het zelfsturend is.
Het team ervaart zichzelf niet als zelfsturend. De meeste teamleden ervaren een gemis aan de daartoe randvoorwaardelijke heldere kaders en aan transparantie. In hun beleving is er wel zelforganisatie (niet sturing) op de patiëntenzorg, maar ontbreekt deze als het gaat om teamaangelegenheden.
Ondanks een joviale buitenkant ervaren zij autoritaire trekken in de stijl van leiding. Zij merken dat het beter loont om eerst één op één zaken bij de pijlervoorzitter voor elkaar te krijgen dan door het als team te bespreken.
Bijzondere positie van een van de stafleden
Er is door de teamleden (behoudens pijlervoorzitter en een van de stafleden) aangegeven dat de pijlervoorzitter als duo optrekt met een van de stafleden. Duo wordt in dit verband opgevat als samen tegenover de anderen. Er lijkt meer synergie tussen hen twee. (De term ‘symbiotisch’ is genoemd.) Dit versterkt een beleving van tweedeling binnen het team.
Het team
Op een na hebben alle teamleden in verschillende gradaties kritiek op de stijl van leiding en willen daarin verandering. Tegelijkertijd waarderen alle teamleden in hoge mate zijn sterke kanten en wil niemand zijn vertrek. Wel zijn er zorgen over zijn veranderbereidheid en verandervermogen.
3.8
Dynamiek afdelingshoofd - pijlervoorzitter
Meerdere respondenten signaleren dat de dynamiek tussen afdelingshoofd en pijlervoorzitter moeizaam is. Ook teamleden is dit opgevallen. (…)
Ten gevolge van het experiment met het expertisecentrum heeft het afdelingshoofd de afgelopen 2 jaar op grotere afstand van de pijlervoorzitter en het team gestaan en heeft zij met hem geen jaargesprekken gevoerd. (Het laatste jaargesprek werd op 19-9-2016 gevoerd. Nu de Raad van Bestuur recent heeft besloten dat de teams die aan de expertisecentra bijdragen toch binnen hun afdeling blijven gepositioneerd zal de gesprekscyclus met de pijlervoorzitter weer moeten worden opgepakt.)
(…)
Het afdelingshoofd vindt het niet makkelijk om de pijlervoorzitter aan te spreken, maar heeft de pijlervoorzitter in jaargesprekken wel aangesproken op zijn leiderschap, in het bijzonder de wijze waarop hij eenzijdig voor het team staat terwijl hij ook aan het afdelingsbelang mee zou moeten werken. In dat kader heeft zij hem meerdere keren kansen gegeven om te participeren in leiderschap ontwikkelingstrajecten.
(…)
4.Analyse
4.1.1
Leiderschap
De pijlervoorzitter geeft al 15 jaar leiding aan een succesvol team. Dat is op zich een vermeldenswaardige prestatie. Tegelijkertijd brengt zo’n lange periode het risico met zich mee dat ook minder functionele patronen zich kunnen gaan zetten. Soms is dan een moment van bezinning en onderhoud nodig.
De teamleden uiten allen hun waardering voor waar de pijlervoorzitter hen individueel heeft gebracht in hun carrière. Ook is er waardering voor de goede reputatie van de pijler als geheel en de ruimte die er is om als team goed in te zetten op allerlei interessante researchlijnen.
Minder waardering is er voor de pijlervoorzitter als leidinggevende. Hij lijkt onvoldoende in staat om op coachende manier leiding te geven en zet zich onvoldoende in voor effectieve teamsamenwerking. Zijn stijl wordt als politiek getypeerd, waardoor er kans op willekeur bestaat en door de privileges die aan teamleden zijn toegekend is onvoorspelbaar hoe de teamleden onderling kunnen bouwen op heldere kaders en afspraken.
De pijlervoorzitter is een goede leider als het gaat over het aansturen van research. Hij heeft gezorgd voor een stevig onderzoeksprofiel, heeft een groot wervend vermogen en heeft de onderzoekslijnen goed op de kaart weten te zetten. Hij wordt in- en extern gewaardeerd door deze kwaliteit en heeft in zijn rol als toponderzoeker een uitstekende reputatie.
In zijn rol als opleider zien we een diffuus beeld. Aan de ene kant stimuleert hij promovendi bij hun onderzoek maar aan de andere kant is hij in zijn voorbeeldrol naar Aio’s minder scherp in hoe hij een stimulerend leerklimaat wil vormgeven. (…)
In zijn rol als direct leidinggevende komt hij het minst uit de verf. Hij lijkt niet goed in staat om feedback te geven en ontvangen, stuurt niet voldoende op doelgerichte samenwerking en is onvoldoende reflectief op zijn eigen handelen.
Op de voorgrond speelt dat hij zegt in te zetten op zelforganisatie, zonder daar een helder kader en betekenis aan te geven. Bijna het voltallige team ervaart zelforganisatie als zijn mislukte stijl van leidinggeven als het gaat om de rol van leidinggevende. De manier waarop zelforganisatie zich manifesteert wordt als ongestructureerd en soms als chaotisch getypeerd. Er zijn geen duidelijke afspraken over aanwezigheid en bereikbaarheid. Staf overleggen vonden tot voor kort plaats zonder gestructureerde agenda. Daar is overigens nu meer structuur in aangebracht.
4.1.2
Individuele verantwoordelijkheid
(…)
Voor de pijlervoorzitter is het sturen op verandering moeilijk omdat de teamleden zelf ook niet blijk geven van het loslaten van de ontstane vaste patronen.
4.1.3
Samenwerking
Naar buiten toe presenteert het team zich als coherent en samenwerkend. Binnen is de samenwerking wisselend. (…)
Er is lange tijd sprake geweest van onderling vertrouwen en respect. De laatste jaren lijkt echter een kentering waarneembaar. De relaties lijken wat sleets te zijn geworden omdat telkens dezelfde patronen in communicatie ontstaan. Het effect hiervan is dat een aantal stafleden zich tijdens overleggen wat meer op de vlakte is gaan houden en niet altijd het achterste van hun tong laten zien. Irritaties worden ingeslikt en feedback wordt onderling nog maar nauwelijks gegeven. Het feit dat er nog een eensluidende uitstraling naar buiten is, is op zichzelf bijzonder te noemen. Ook zijn vraagtekens te plaatsen bij het door de teamleden onomwonden beeld dat patiënten geen last zouden hebben van de onderlinge strubbelingen. De vraag is hoe lang dit goed gaat. Het risico bestaat dat het gebrek aan gemeenschappelijke kaders leidt tot een onbalans in de afweging tussen patiëntenbelang en eigen belang, waarbij de patiëntenzorg om de specialist heen wordt georganiseerd in plaats van andersom.
4.2
Conclusies
(…)
Het is alles overziend een complex beeld. Enerzijds zien we een goed functionerend team als het gaat om research en patiëntenzorg. Anderzijds zien we een weinig stimulerend onderwijsklimaat, onvoldoende leiderschap en een aantal stafleden en verpleegkundig specialisten die gelaten lijken en zich met deze situatie ongelukkig voelen. Er is ontevredenheid over de manier van samenwerken, de wijze van onderlinge communicatie, de gebrekkige transparantie en het gebrek aan sturing op het verbeteren ervan. Er lijkt sprake van een gesloten en in vaste patronen gezette cultuur met aspecten van een familiecultuur.
Er zijn kansen gemist om eerder bij te sturen. De periode waarin in het kader van het experiment de pijler op afstand heeft gestaan heeft er mede toe bijgedragen dat cultuur en stijl van leiding lang onvoldoende zijn besproken. Elk team/organisatieonderdeel heeft periodiek onderhoud nodig.
(…)
Bijna alle respondenten geven echter aan persoonlijk last te hebben van de issues in teamdynamiek en zien graag dat de samenwerking en het leiderschap verbetert. Er is in de loop van jaren teveel spanning opgebouwd en deze spanning komt steeds meer naar de oppervlakte. (…) De zorg bestaat dat de disfunctionele patronen onder de oppervlakte op termijn toch een risico gaan vormen. Ook voor de kerntaken en dus voor bijvoorbeeld de patiëntenzorg. (…)
Geen van de respondenten wil overigens dat de pijlervoorzitter (nog meer) schade oploopt. Ze zijn er zich van bewust dat zij allemaal veel aan hem te danken hebben en waarderen zijn onmiskenbare positieve kwaliteiten en verdiensten. Tegelijkertijd vragen de meesten zich af of zijn leiderschap in deze vorm op termijn niet toch onhoudbaar wordt en de kerntaken hieronder gaan lijden.
(…)
5.Aanbevelingen
Er is reden tot zorg. Zonder vervolginterventies is het beeld dat een verdere verslechtering in teamdynamiek zal optreden. Tegelijkertijd is het belangrijk in de verdere communicatie om te voorkomen dat de situatie buiten proportie wordt getrokken.
Herstel van vertrouwen
Er dreigt door het onderzoek een vertrouwensbreuk te ontstaan tussen de pijlervoorzitter richting het afdelingshoofd (niet andersom). Ook dreigt door het onderzoek een vertrouwensbreuk te ontstaan tussen de pijlervoorzitter en enkele teamleden.
Om verder te kunnen gaan moeten verhoudingen daar waar mogelijk hersteld worden, opdat met vertrouwen verdere stappen gezet kunnen worden. Om de verhoudingen te herstellen is aan te bevelen dat onder externe begeleiding een gesprek plaatsvindt tussen het afdelingshoofd en de pijlervoorzitter. Ook moet een gesprek plaatsvinden onder externe begeleiding met het hele team en pijlervoorzitter. In die gesprekken wordt vastgesteld of er voldoende basis en wederzijds vertrouwen is om samen verdere stappen te maken. Bereidheid van alle betrokkenen om gezamenlijk aan verbetering te werken is een absolute randvoorwaarde.
Heroverweging leidinggevende rol
Ook moet besloten worden over het al dan niet herbeleggen van de rol als direct leidinggevende of het komen tot ontwikkeling en verandering van de wijze waarop deze rol wordt ingevuld.
Gesuggereerd is om de rol van direct leidinggevende los te knippen van de taken van de huidige voorzitter en deze bij een ander staflid onder te brengen. In theorie is dat een denkbare oplossing, maar wij betwijfelen of dit in de praktijk zal werken. De meeste respondenten geven immers aan, dat de huidige pijlervoorzitter indirect zal blijven sturen en zich niet neer zal leggen bij beslissingen van een ander. De vraag is of er dan echt iets verandert zolang de huidige pijlervoorzitter onderdeel blijft van het team. Vraag is ook of Radboudumc moet inzetten op deze oplossing omdat dan wordt gekozen voor compenserende maatregelen bij gedeeltelijk disfunctioneren. Mocht het als een passende oplossing worden gezien dan is ook te overwegen om deze rol (al dan niet tijdelijk) bij de bedrijfsleider te leggen. Hij geniet vertrouwen van de meesten.
Als de huidige pijlervoorzitter als direct leidinggevende aanblijft, zal wel verandering in zijn stijl en optreden nodig zijn. De leiding zal met de pijlervoorzitter zelf moeten inschatten of hij daar nog in kan groeien. Zolang de pijlervoorzitter niet ziet dat hij daar stappen in moet zetten is begeleiding weinig effectief.
Een optie is om (opnieuw) een assessment af te laten nemen waarbij expliciet ontwikkelpunten worden verkend. Van belang is dat de uitkomsten van het assessment met de leiding worden gedeeld.
Er zal in ieder geval externe coaching nodig zijn. Daarbij moeten concrete afspraken worden gemaakt over rapportage van de voortgang in de coaching aan afdelingshoofd en bedrijfsleider.
In periodieke voortgangsgesprekken, die ook worden gedocumenteerd, moeten afdelingshoofd, bedrijfsleider en pijlervoorzitter bespreken wat de vorderingen zijn in het aanpassen van het leiderschap. Zeker het eerste jaar moet gedacht worden aan meerdere gesprekken, bijvoorbeeld eens per twee of drie maanden.
Aanscherpen van kaders en afspraken
Om duidelijkheid en transparantie in de samenwerking te bevorderen is het nodig de kaders en afspraken aan te scherpen. Dit betekent ook het inleveren van zekere vrijheden en meer verantwoording over bestede tijd. (…) Het proces om tot nieuwe kaders en afspraken te komen vraagt om externe begeleiding. Dit kan onderdeel zijn van teamcoaching.
Teamcoaching
Teamcoaching onder externe begeleiding begint met het eerder genoemde gesprek over de ontstane situatie en het herstel van vertrouwen. (…) Bevorderen van een stimulerend en veilig team- en leerklimaat is nodig.
Communicatie over dit onderzoek
(…)”
2.7.
De schriftelijke reactie van [verweerder] op het onderzoeksrapport is als bijlage II bij het onderzoeksrapport gevoegd. Daarin is onder meer het volgende te lezen.
“(…)
Ook na het lezen van dit (deel)document kan ik me niet aan de stellige indruk onttrekken dat de ingezette actie met name een aanval is op mij als pijlervoorzitter geïnitieerd door mijn afdelingshoofd. Een aanval die wordt ingezet na 22 jaar samenwerking met [afdelingshoofd V&G] waarin ik de afgelopen 15 jaar de functie van pijlervoorzitter naar eer en geweten invul. Waarom komt dit nu zo kort voor haar eigen pensionering en waar is het op gericht. Bovengenoemde indruk wordt met name ondersteund door de selectie door [afdelingshoofd V&G] van personen waarmee werd gesproken. Naast mijn teamleden is dit een opvallend eenzijdige keuze van mensen die haar negatief beeld van mij willen ondersteunen. Een oud bedrijfsleider (haar maatje) die het huidige team met haar unieke dynamiek geheel niet kent omdat hij al vele jaren geen band meer met de afdeling heeft. Ook het van stal halen van [de heer X] tegen het nadrukkelijk advies van meerdere teamleden is tekenend. [de heer X] heeft zich de afgelopen maanden, ondank ons GOZON contract, zeer concurrerend naar onze unit opgesteld en heeft recent van mij te horen gekregen
dat ik de financiering van zijn part time aanstelling wil stoppen. Niet vreemd dat hij met name mijn negatieve kanten (die er altijd zijn) wil benadrukken. Dit door [afdelingshoofd V&G] geforceerde interview met [de heer X] zal zeker beschadigend werken op de regionale samenwerking en is dus negatief voor ons Radboud. Ook het interviewen van [afdelingshoofd V&G] , de opdrachtgever zelf, vind ik weinig onafhankelijkheid uitstralen. Het voorliggende resultaat is zeer sterk door haar gekleurd.
dat ik de financiering van zijn part time aanstelling wil stoppen. Niet vreemd dat hij met name mijn negatieve kanten (die er altijd zijn) wil benadrukken. Dit door [afdelingshoofd V&G] geforceerde interview met [de heer X] zal zeker beschadigend werken op de regionale samenwerking en is dus negatief voor ons Radboud. Ook het interviewen van [afdelingshoofd V&G] , de opdrachtgever zelf, vind ik weinig onafhankelijkheid uitstralen. Het voorliggende resultaat is zeer sterk door haar gekleurd.
(…)
Ik heb al vele jaren het sterke gevoel dat [afdelingshoofd V&G] vanaf het begin van haar afdelingshoofd schap moeite had met mijn benoeming tot hoogleraar (waar zij geen enkele invloed op had), de salariëring van mijn aanstelling en de vele successen van onze pijler. Dit wordt ondersteund door een aantal acties van haar. Ik was de eerste PI van onze afdeling en heb gedurende 6 jaar mijn PI premie van 120.000 euro niet mogen gebruiken. Ook haar beslissing om mij als enige pijlervoorzitter van onze afdeling onterecht de binnen het MT bekrachtigde bonus van 10.000 euro per jaar niet te doen toekomen (actie [afdelingshoofd V&G] en [persoon Q] ) moet in dit kader genoemd worden. Ik heb tegen dit laatste stevig geprotesteerd. Dit heeft destijds geleid tot een zeer negatieve discussie met beide leidinggevenden.
(…)”
2.8.
De onderzoekers van Leeuwendaal hebben in de reactie van [verweerder] geen aanleiding gezien de inhoud van het onderzoeksrapport te wijzigen.
2.9.
Vanaf oktober 2018 heeft de afdelingsleiding Verloskunde en Gynaecologie het initiatief genomen om te komen tot een persoonlijk coachingstraject voor [verweerder] , een teamcoachingstraject en een mediationtraject tussen [verweerder] en [afdelingshoofd V&G] .
2.10.
Op 7 november 2018 heeft een gesprek plaatsgevonden tussen [afdelingshoofd V&G] , [bedrijfsleider] , [gynaecologisch oncoloog] gynaecologisch oncoloog, en [HR adviseur] , HR adviseur. In het gespreksverslag is, voor zover hier van belang, het volgende te lezen.
“(…)
Dit gesprek is geïnitieerd door [afdelingshoofd V&G] en [bedrijfsleider] , afdelingsleiding van Verloskunde & Gynaecologie, met als doel om met [verweerder] in gesprek te treden over de status van en de ingezette vervolgstappen m.b.t. het eerder dit jaar besproken onderzoeksrapport van de pijler gynaecologische oncologie. De HR adviseur is gevraagd om verslaglegging te doen van dit gesprek. [gynaecologisch oncoloog] is door [verweerder] ( [verweerder] ;
aanvulling ktr)gevraagd als vertegenwoordiger van het team.
aanvulling ktr)gevraagd als vertegenwoordiger van het team.
[afdelingshoofd V&G] neemt het woord en geeft een aanvullende toelichting. Vanuit het onderzoeksrapport zijn er een drietal interventies geadviseerd:
1. Persoonlijke coaching van het pijlerhoofd.
2. Mediation traject tussen afdelingshoofd en pijlerhoofd.
3. Team coaching voor het gehele team, inclusief [verweerder] als pijlerhoofd.
De afdelingsleiding heeft dit advies overgenomen en inmiddels is er een start gemaakt op onderdelen.
[afdelingshoofd V&G] heeft het gevoel dat als zij het team vraagt hoe het op dit moment gaat in het team, de sfeer nog niet goed is. Teamleden draaien om de vraag heen en voelen zich ongemakkelijk. [afdelingshoofd V&G] geeft aan het gevoel te hebben dat de teamleden zich onder druk voelen staan en geeft aan dat dit zou kunnen komen door een gevoel dat er mogelijk revanche genomen wordt op hen om wat ze hebben gezegd in het rapport. [afdelingshoofd V&G] signaleert dat [verweerder] mogelijk in boosheid blijft hangen en hierdoor niet constructief is. [verweerder] is veel afwezig en als [afdelingshoofd V&G] vraagt aan zijn collega’s waar hij is of wat hij doet, dan weten zij dat niet. [afdelingshoofd V&G] heeft inmiddels begrepen dat [verweerder] de woensdag als structurele thuiswerkdag heeft en geeft aan dat dit niet met haar overlegd is, wat wel zou moeten.
Bovengenoemde komt niet ten goede aan de sfeer en het veiligheidsgevoel van het team en dit is voor [afdelingshoofd V&G] onacceptabel. Ze wil zo spoedig mogelijk starten met de team coaching d.m.v. professionele begeleiding, zodat het gehele team aan de slag kan met vraagstukken, verbetering en ontwikkeling. Met [verweerder] wil zij vervolgafspraken maken over de voortgang van de interventies.
[verweerder] geeft aan dat hij voor zijn gevoel al veel gedaan heeft. Er hebben inmiddels enkele intensieve gesprekken plaatsgevonden met de persoonlijk coach ( [persoonlijke coach] ) en binnenkort zullen er ook gesprekken met [afdelingshoofd V&G] en een mediator volgen, die naast zijn werk ook de nodige impact zullen hebben. Tevens heeft hij met het team overleg gehad over de thuiswerkdag –wat hem momenteel wat lucht geeft -. Indien er een OK op die dag is, dan zal hij op de woensdag aanwezig zijn.
(…)
[verweerder] geeft aan dat hij als binnenkort de mediation gesprekken gaan starten, naast de persoonlijke coachgesprekken, hij even niet meer kan handelen. Oftewel geen ruimte voelt op dit moment om deel te nemen aan de teamcoaching. Hij voelt zich momenteel niet heel sterk geeft hij aan, maar heeft ook niet het gevoel dat hij afstand zou willen c.q. moeten nemen. Wel moet hij op dit moment even aan zijn eigen gezondheid denken boven het teamtraject.
(…)
[afdelingshoofd V&G] geeft aan dat de match tussen [verweerder] en [persoonlijke coach] een goede lijkt te zijn. [verweerder] beaamt dit en de persoonlijke coachgesprekken worden als prettig ervaren. Zij geeft aan ook voor het team op korte termijn te willen starten met coaching om o.a. gezamenlijk aan een veilige en stabiele werkomgeving te werken. Dit zal in beginsel dan even zonder [verweerder] zijn. Zij vraagt of [verweerder] wel ruimte voelt om te participeren aan het intake gesprek met de teamcoach. Dat wil [verweerder] wel doen.
(…)”
2.11.
Op 12 november 2018 is de mediation gestart tussen [verweerder] en [afdelingshoofd V&G] onder leiding van [mevrouw Z] (hierna: [mevrouw Z] ).
2.12.
Parallel aan de mediation is [mevrouw Z] per 12 november 2018 gestart met individuele gesprekken met de vijf gynaecologisch oncologen.
2.13.
Op 28 januari 2019 heeft met het oog op de start van de teamontwikkeling een gesprek plaatsgevonden tussen [afdelingshoofd V&G] , [bedrijfsleider] en [verweerder] , in aanwezigheid [mevrouw Z] , de teamcoach. In het gespreksverslag is onder meer het volgende opgenomen.
“(…)
- Voor [mevrouw Z] zijn de uitkomsten van het rapport Leeuwendaal leidend. Met name hoofdstuk 4 geeft de uitgangspunten over leiderschap, teamdynamiek, individuele verantwoordelijkheid en samenwerking. [verweerder] geeft aan dat hij het rapport nooit meer opnieuw heeft gelezen en dat het diep onder in een la ligt. Het rapport heeft hem zwaar beschadigd.
(…)
- [mevrouw Z] wil heel nadrukkelijk vooraf benoemen dat zij geen garantie kan geven op een succesvol traject. Er kunnen allerlei factoren zijn waardoor een reparatie van de huidige situatie in de huidige setting onmogelijk blijkt. Het kan zijn dat het team zich aan het eind van een groeifase bevindt, waardoor er om een andere vorm van leiderschap gevraagd wordt.
(…)
- [afdelingshoofd V&G] en [bedrijfsleider] zullen maandag a.s. met [verweerder] concreet ingaan op het gewenste leiderschap in de rol van pijlervoorzitter. (…)”
2.14.
Op 4 februari 2019 heeft een gesprek plaatsgevonden tussen [afdelingshoofd V&G] , [bedrijfsleider] en [verweerder] waarbij onder meer is gesproken over de notitie “Leiderschap in het Radboudumc toegepast op pijlervoorzitter Gynonco” en dat de afdelingsleiding van [verweerder] binnen drie maanden vorderingen wil zien. Gynonco staat voor Gynaecologische oncologie. In de notitie is het volgende vermeld.
“Leiderschap in het Radboudumc toegepast op pijlervoorzitter Gynonco:
- een functie met een leidinggevende rol vraagt om leiding geven en brengt verantwoordelijkheden en verplichtingen met zich mee, dat is niet vrijblijvend
- het rapport van Leeuwendaal spreekt in Hoofdstuk 4 over een politieke stijl van leiderschap op dit moment. Dat gaat over macht en afhankelijkheid. Dit is ongewenst. Ook geven de teamleden via het rapport aan dat jij “niet in staat lijkt feedback te geven en te ontvangen, hij niet voldoende stuurt op doelgerichte teamsamenwerking en onvoldoende reflectief is op zijn eigen handelen”.
- Leiderschap wat we willen zien:
o Het Radboudumc kent in haar besturingsmodel geen zelfsturende teams, hooguit zelforganisatie. Elk team heeft een leidinggevende, ook het team Gynonco
o Jouw stijl van leiding geven dient effectief en efficiënt te zijn. Dit betekent dat je moet kunnen switchen tussen leiderschapsstijlen; situationeel leiderschap moet beheersen
o De basisstijl van leidinggeven is coachend- en verbinden leiderschap:
constant leiding geven op de 3 niveaus (operationeel, tactisch, strategisch);
er zijn voor je team en voor de afdeling
constant wegen organisatiebelang versus persoonlijk belang
veilige omgeving creëren waarin alles (met respect) gezegd kan worden zonder dat er consequenties aan zitten
weghalen gevoelens van spanning en angst bij teamleden (angst voor consequenties)
aanspreken teamleden op ongewenst gedrag of een ongewenste wijze van communicatie
iedereen heeft inbreng tijdens besluitvorming, daarna volgt besluit door jou
besluiten durven nemen als er een zorgvuldige afweging is geweest tussen alle belangen
geen “achterkamertjes” meer
gestructureerde overleggen met actiepunten en besluiten
interesse voor elk teamlid
ook de mens achter het teamlid zien
visie hebben, visie houden
team meenemen in koers (het waarom)
geen “favorieten” in het team
tolerantie voor andere visies en zienswijzes
verantwoording afleggen over je eigen handelen naar het team en naar jouw leidinggevende
conflicten niet vermijden maar professioneel aangaan
onderling vertrouwen en respect
feedback geven en kunnen ontvangen”
2.15.
Tijdens het stafoverleg van 5 februari 2019 heeft [verweerder] [mevrouw Z] geïntroduceerd. In het verslag wordt, voor zover hier van belang, het volgende gemeld.
“(…)
2. Toelichting [mevrouw Z]
zit voor het eerst bij ons stafoverleg. Ze geeft een toelichting op het coachingstraject dat is opgestart en haar plannen en ideeën voor de toekomst. [mevrouw Z] zal in totaal 4 keer meekijken bij het stafoverleg en daarnaast zullen er een aantal teambijeenkomsten worden gepland.
(…)”
2.16.
In de aantekeningen van het stafoverleg van 12 maart 2019 van [mevrouw Z] is onder meer het volgende te lezen.
“(…)
Voor het team is het onbegrijpelijk dat [persoon Y] een onderzoek heeft gedaan en er niets is gebeurd met de uitkomst hiervan. Sterker nog [verweerder] groet [persoon Y] niet eens meer.
Er zijn heel veel een tweetjes, dit wil zeggen dat [verweerder] en [secretaresse] heel vaak samen op een kamer zitten…. [secretaresse] ontvangt opdrachten en moet dan alles maar weer met ons zien te regelen.
Welke afspraken zijn er over het thuiswerken principe? [verweerder] mag thuiswerken en de stafleden niet. Is hier niet op aanspreekbaar.
Afspraken voor vrije- en vakantiedagen moeten zes weken van tevoren aangevraagd worden. Dit geldt voor alle stafleden, [verweerder] houdt zich hier niet aan, met alle consequenties en ergernissen van dien.
(…)”
2.17.
In de aantekeningen van het stafoverleg van 9 april 2019 van [mevrouw Z] staat het volgende genoteerd.
“In dit stafoverleg wordt zichtbaar dat [verweerder] niet de hele middag van het team-overleg (25-04) aanwezig kan zijn; hij heeft een sollicitatie procedure waar hij bij wil zijn en zal eerder vertrekken.
Tijdens dit overleg is er een voelbare spanning hierover; stafleden twijfelen aan het commitment wat [verweerder] heeft voor deze middag….
Uiteindelijk vraagt de staf mij wat ik ervan vind; ik zeg dat ik wil dat iedereen de gehele tijd aanwezig moet zijn. [verweerder] geeft dan [secretaresse] (secretaresse) de opdracht het alsnog te regelen. Stafleden brengen later deze casus in voor de agenda van 25 april omdat zij niet zien/merken dat [verweerder] het traject echt aan wil gaan. Men zegt we twijfelen aan zijn bijdrage aan dit proces, [verweerder] wil er geen tijd voor vrijmaken, ook het gebrek aan samenwerking zie ik op andere momenten, bijvoorbeeld de afwezigheid van een …werkgroep, het niet voor ons opnemen wanneer we onheus bejegend worden. In zijn gedrag neemt hij ons niet serieus. Voor onze collega’s veel frustraties over de dagelijkse werkelijkheid.
Later vertelt een van de stafleden mij dat de secretaresse opdracht had gekregen om een andere afspraak in te plannen voor de 25e; zodat [verweerder] eerder weg kon. Ik heb dit niet zelf gecontroleerd bij het secretariaat, maar vond wel dat ik deze opmerking van dit staflid aan mijn logboek moet toevoegen.”
2.18.
In het verslag van [mevrouw Z] van de nabespreking van het stafoverleg van 9 april 2019 met [verweerder] is onder meer het volgende opgetekend.
“(…)
logboek [mevrouw Z] 9 apr: nagesprek met [verweerder] ; [mevrouw Z] geeft aan wat er goed ging, daarna moet [mevrouw Z] [verweerder] 3 keer corrigeren op zijn taalgebruik over zijn stafleden en aangeven dat als hij niet stopt met denigrerend spreken over zijn stafleden [mevrouw Z] het gesprek zal afbreken en weg zal gaan. 2 van zijn stafleden moeten het erg ontgelden vanuit [verweerder] richting [mevrouw Z] . Hij vertelt dat 2 stafleden er niets van snappen, [mevrouw Z] spreekt hem aan op de positieve eigenschappen van deze stafleden in het overleg. Daarna vanuit het niets geeft [verweerder] aan dat hij nog steeds wel “weg wil” (weg uit het Radboud, baan opzeggen) en dat geld wel wat goed zou maken. Na deze tirade volgt er een stilte en dan opeens zegt hij “Ik had me vandaag voorgenomen om de regie weer helemaal terug te pakken, ik had me voorgenomen om in het team tegen jou ( [mevrouw Z] ) te zeggen: “jij gaat nu gewoon weer observeren en je mag niets meer doen”. Ik heb hem geantwoord: [verweerder] , het is wijs dat je dat niet hebt gedaan, want dan had ik jou tussen je collega’s hier op aan moeten spreken. Ik bespreek met hem dat we ( [mevrouw Z] en [verweerder] ) hebben afgesproken dat ik ( [mevrouw Z] ) alle interventies zal leiden tijdens alle stafbijeenkomsten.
Mijn indruk is na dit gesprek dat [verweerder] in de slachtofferrol blijft en met een strategisch spel bezig is. Na afloop bel ik nog 1 staflid omdat zij tijdens de bijeenkomst in het bijzonder negatief is aangesproken door [verweerder] en ze geeft aan woedend te zijn en zal dit met de leiding bespreken.
[mevrouw Z] geeft verder aan dat ze nooit enig commitment heeft ervaren van [verweerder] in dit traject. In elk gesprek heeft [verweerder] aangegeven niets met het rapport van Leeuwendaal te willen doen (het ligt onder in de la en daar blijft het)”
2.19.
Op 25 april 2019 heeft een stafbijeenkomst plaatsgevonden op een externe locatie teneinde te spreken over het lopende teamontwikkelings- en coachingstraject. Deze bijeenkomst is na escalatie (voortijdig) beëindigd.
2.20.
Op 26 april 2019 hebben zich naar aanleiding van het teamoverleg van 25 april 2019 twee stafleden bij [afdelingshoofd V&G] gemeld met de mededeling dat het voor het team onwerkbaar is onder leiding van [verweerder] .
2.21.
Op 2 mei 2019 heeft een voortgangsgesprek plaatsgevonden tussen [afdelingshoofd V&G] en [verweerder] . Hierbij waren ook aanwezig [bedrijfsleider] en [mevrouw Z] . In het verslag van het voortgangsgesprek is onder meer het volgende aangegeven.
“ [afdelingshoofd V&G] heeft op 1 mei per mail aan [verweerder] laten weten de afspraak op 2 mei, die al gepland stond, te willen gebruiken als voortgangsgesprek, mede namens de ontwikkelingen tijdens de teamsessie op 25 april. Zij geeft daarbij ook aan dat ze [bedrijfsleider] heeft gevraagd hierbij aanwezig te zijn om een verslag te maken van het gesprek.
Als eerste vraagt [afdelingshoofd V&G] aan [mevrouw Z] om te reflecteren op de teambijeenkomst vorige week en aan te geven wat haar conclusie nu is.
[mevrouw Z] geeft aan dat het niet goed gaat. Door de ontwikkelingen vorig week is het niet mogelijk het traject op de geplande wijze voort te zetten. Voor haar stopt het ontwikkeltraject wat zij begeleidt nu. Zij kan hier, op deze manier, geen verdere invulling meer aan geven.
[mevrouw Z] geeft aan dat [verweerder] enkele stafleden verraders heeft genoemd in de teambijeenkomst. Er waren in de voorbereiding allerlei punten voorbereid om te bespreken, maar daar zijn ze niet aan toegekomen. Het heeft alleen gedraaid om het door [verweerder] ervaren verraad en de beschuldiging hiervan aan het team. Tijdens de teambijeenkomst heeft [verweerder] aan het einde aangegeven nu de oplossing te hebben en wel te willen veranderen. Op de vraag waarom hij dat de afgelopen 9 maanden niet gedaan heeft, heeft hij aangegeven het team te willen laten voelen wat hij heeft moeten voelen. De teamleden hebben allemaal hun best gedaan de situatie te verbeteren, maar hebben zich hierin niet gezien en gehoord gevoeld door [verweerder] . Ook heeft [verweerder] veelvuldig benoemd het onderzoeksrapport van Leeuwendaal meteen onder in de la te hebben gelegd en er nooit meer naar gekeken te hebben. Na de sessie hebben de teamleden nog contact gezocht met [mevrouw Z] en hebben hun grote zorgen ge-uit over de toekomst. Ze vragen zich af hoe nu verder. Ze geven aan dat ze geen inzicht en bewustwording bij [verweerder] hebben ervaren in de afgelopen 9 maanden. [verweerder] is blijven hangen in verraad en boosheid en heeft geen enkel signaal van zelfreflectie laten zien. [mevrouw Z] zegt specifiek tegen [verweerder] dat ze totaal geen zelf-reflectie heeft gezien. De situatie is 9 maanden onveranderd gebleven en dus onveilig voor de teamleden met weinig vertrouwen naar de toekomst. De teamleden laten het achterste van hun tong niet meer zien uit angst voor repercussies van [verweerder] en hebben bij [mevrouw Z] aangegeven de situatie als onveilig te ervaren. (…)
[verweerder] geeft aan een echt andere werkelijkheid te hebben dan [mevrouw Z] hierin.
[afdelingshoofd V&G] vraagt aan [mevrouw Z] de bijeenkomst te verlaten.
[afdelingshoofd V&G] geeft aan dat de terugkoppeling van [mevrouw Z] overeenkomt met wat zij gehoord heeft van de stafleden. Een aantal stafleden heeft na de bijeenkomst ook contact gezocht met [afdelingshoofd V&G] en zij hebben bij [afdelingshoofd V&G] aangegeven de situatie als onveilig te ervaren en weten niet hoe nu nog verder met [verweerder] . Zij liggen wakker van de huidige situatie.
[verweerder] geeft aan dat vorige week de eerste bijeenkomst was met het hele team. De eerste bijeenkomst met het team, die als voorbereiding werd gebruikt voor deze, was zonder [verweerder] . [verweerder] mocht hier van [mevrouw Z] niet bij zijn wat hij als heel raar heeft ervaren. [verweerder] geeft aan dat ook de teamleden dat raar vonden. Bij de start van de teamsessie op 25 april heeft [mevrouw Z] het onderzoeksrapport van Leeuwendaal op tafel gelegd en aangegeven dat het hier over moest gaan. Dit was een verrassing voor het team en [verweerder] . Het rapport werkt als een rode lap op een stier voor [verweerder] . [verweerder] heeft toen aangegeven dat hij zwaar teleurgesteld was in de teamleden met betrekking tot het rapport. [verweerder] geeft aan dat hij in zijn emotie wellicht verkeerde dingen heeft gezegd tijdens de sessie door het bespreken van het rapport. [verweerder] heeft nooit een millimeter steun ervaren van [mevrouw Z] . Er is de afgelopen 8 maanden heel veel gebeurd. Er zijn 3 trajecten opgestart en daar heeft [verweerder] zich aan geconformeerd. De coachting van [persoonlijke coach] heeft hij als erg positief ervaren. Jammer dat dat stop gezet is door [afdelingshoofd V&G] . [afdelingshoofd V&G] geeft aan dat zij het niet stop heeft gezet, maar dat dat op voordracht van [persoonlijke coach] zelf was tijdens het gesprek met [afdelingshoofd V&G] / [bedrijfsleider] / [mevrouw Z] / [persoonlijke coach] .
[afdelingshoofd V&G] geeft aan dat het nu moet stoppen. Dat zij in haar rol als leidinggevende moet instaan voor de veiligheid van het team en dat er nu een onveilige situatie wordt ervaren. [afdelingshoofd V&G] stelt voor om een vrijwillige time-out te nemen van 2 weken. De stafleden kunnen zich dan veilig voelen en weer rustig slapen. [verweerder] geeft aan hier over na te willen denken. [afdelingshoofd V&G] geeft aan dat dat niet kan. Ze herhaalt dat het gaat om de veiligheid van het team en dat een vrijwillige time-out echt het beste is. [verweerder] wil daar niet op reageren. [afdelingshoofd V&G] geeft aan dat als het niet vrijwillig is, ze het zal opleggen en dat dat ook een juridische kant heeft waarbij ze [verweerder] adviseert juridische ondersteuning te zoeken. Tijdens de time-out is er geen contact met de medewerkers van het Radboudumc en kan [verweerder] niet in het Radboudumc komen. [afdelingshoofd V&G] geeft aan dit heel vervelend te vinden, maar dat ze als leidinggevende nu echt niet anders kan. [verweerder] geeft aan dat [afdelingshoofd V&G] dit helemaal niet vervelend vindt en dat dit precies is wat ze wil.
[afdelingshoofd V&G] vraagt nogmaals of [verweerder] vrijwillig een time-out wil nemen van 2 weken. [verweerder] wil hier niet op reageren. Hij vraagt echt om bedenktijd. Het is unfair dat [afdelingshoofd V&G] hem zo onder druk zet, dat hij geen enkele kans krijgt om hier over na te denken of advies in te winnen. Afgesproken wordt dat het gesprek een uur geschorst wordt zodat [verweerder] zich kan beraden op zijn kamer. Hij mag geen contact hebben met de teamleden tijdens dit uur.
Na het afgesproken uur verschijnt [verweerder] wederom in de kamer en geeft aan akkoord te gaan met de vrijwillige time-out van 2 weken, dat hij niets wil horen op dat moment van [afdelingshoofd V&G] en [bedrijfsleider] en dat hij wel op de mail zal lezen wat dit inhoudt. [verweerder] verlaat duidelijk zeer boos de kamer.”
2.22.
Bij brief van 2 mei 2019 aan [verweerder] heeft [afdelingshoofd V&G] , kort samengevat, het verloop van het voortgangsgesprek en de afspraken over de time-out aan [verweerder] bevestigd.
2.23.
Op 10 mei 2019 heeft een gesprek plaatsgevonden tussen [afdelingshoofd V&G] , [vertegenwoordigster RvB] (hierna: [vertegenwoordigster RvB] ) namens de Raad van Bestuur van het Radboudumc, [verweerder] , de partner van [verweerder] , alsmede de advocaten van partijen.
2.24.
Bij brief van 13 mei 2019 aan [vertegenwoordigster RvB] heeft de advocaat van [verweerder] onder meer het volgende gesteld.
“(…)
Afgelopen vrijdagmiddag heeft er een gesprek plaatsgevonden in Nijmegen tussen mijn cliënt en Radboud UMC. Tijdens dat gesprek is cliënt geconfronteerd met nieuwe ontwikkelingen die nopen tot een inhoudelijke reactie.
(…)
Cliënt is onder de huidige omstandigheden niet gehouden om met Radboud UMC aan de hand binnen de organisatie op zoek te gaan naar oplossingen. Nog los van die gehoudenheid zou een en ander ook direct zorgen voor een aantasting van zijn goede eer en naam en ieder toekomstig draagvlak. Het team van cliënt snapt er niets van; ook anderen zullen het niet begrijpen en dit zal zeer negatieve gevolgen hebben voor de positie van cliënt. Indien en voorzover Radboud UMC komt met een interne passende oplossing (cliënt ziet die overigens op dit moment in het geheel niet daar waar hij zou moeten acteren buiten zijn team/afdeling) dan kan cliënt daar kennis van nemen en zich daarop beraden.
(…)”
2.25.
Bij e-mail van 14 mei 2019 aan de advocaat van [verweerder] heeft de advocaat van SKU, voor zover hier van belang, het volgende laten weten.
“(…)
Vrijdagmiddag jl. voerden we uitgebreid overleg op mijn kantoor in Nijmegen in het kader van de time-out tot en met vrijdag 17 mei a.s. (…)
Aan het eind van het gesprek van vrijdagmiddag jl. was de conclusie dat Radboudumc de mogelijkheden onderzoekt om [verweerder] te herplaatsen buiten de afdeling Verloskunde & Gynaecologie om zijn wetenschappelijk onderzoek te kunnen voortzetten. Hij wil(de) zelf in ieder geval voorlopig niet meedenken over een dergelijke oplossingsrichting en koos er nadrukkelijk voor het initiatief geheel bij Radboudumc te leggen en af te wachten waarmee Radboudumc komt. Dit is om meerdere redenen jammer. Immers [verweerder] is zelf het beste in staat om in te schatten waar hij met zijn lopende onderzoeken elders binnen Radboudumc de bedoelde werkzaamheden zou kunnen/willen voortzetten en een eerste inschatting te maken van de haalbaarheid hiervan zonder hierover anderen (dwz direct betrokkenen, waaronder het betrokken afdelingshoofd of directeur onderzoeksinstituut) te hoeven raadplegen. Aan het eind van het overleg vrijdagmiddag spraken we af dat ik u zsm de bedoelde mogelijkheden voorleg.
Hieronder volgt een eerste (ruwe) schets van drie mogelijke oplossingsrichtingen waarover Radboudumc graag verder wil praten met [verweerder] . Daarna zal bij voorkeur in constructief overleg beoordeeld worden welke mogelijkheden wenselijk en realistisch zijn, waarna contact opgenomen kan worden met de direct betrokkenen van de betreffende afdeling/instituut.
1. Plaatsing in het onderzoeksinstituut Radboud Institute for Health Sciences (RIHS)
2. Plaatsing in het onderzoeksinstituut Radboud Institute for Molecular Life Sciences (RIMLS)
Bij 1. en 2. geldt: met een aanstelling bij een van de onderzoeksafdelingen, bijv afdeling Tumor Immunologie. Taken zijn: begeleiden promovendi, initiëren nieuw onderzoek, aanvragen subsidie. Het thema “Women’s cancer”, waarvan [verweerder] themaleider is, valt zowel in het onderzoeksinstituut RIHS als RIMLS, de onderzoekers die met [verweerder] samenwerken vallen of onder RIHS of onder RIMLS.
3. Plaatsing in het onderwijsinstituut Radboud Health Academy (RHA):
Hier gaat het om onderwijs geven aan studenten biomedische wetenschappen, geneeskunde, tandheelkunde (propedeuse)
Er zou ook gedacht kunnen worden aan een combinatie van 1. t/m 3.
Ik verzoek u mij op zeer korte termijn te berichten over de reactie van [verweerder] met een voorstel hoe verder.
(…)”
2.26.
Bij brief van 17 mei 2019 aan [verweerder] heeft [afdelingshoofd V&G] , voor zover hier van belang, het volgende meegedeeld.
“(…)
Via deze brief deel ik u mede dat u, conform artikel 10.2 cao Universitair Medische Centra 2018-2020 (hierna: Cao umc), met ingang van morgen 18 mei 2019, op non-actief wordt gesteld onder doorbetaling van loon en overige emolumenten. Door u op non-actief te stellen, aansluitend op de time out van 2 tot en met 17 mei, wordt voorkomen dat de onhoudbare situatie die aanleiding was voor de time out gelijk in alle hevigheid terugkeert in plaats van een positieve bijdrage levert aan een veilig en normaal teamklimaat. De oorzaak van de escalatie van 25 april jl. en het niet (verder) kunnen verbeteren van het teamklimaat zijn gelegen in uw persoon c.q. uw gedrag en handelwijze.
(…)
De non-actiefstelling zal in eerste instantie duren tot vrijdag 31 mei aanstaande. Op vrijdag 24 mei 2019 te 11.00 uur wordt u conform artikel 10.2.1. Cao umc in de gelegenheid gesteld om te worden gehoord over de redenen die tot de op non-actiefstelling hebben geleid. (…) Uiterlijk binnen een week na deze hoorzitting wordt u gemotiveerd geïnformeerd over het besluit of de non-actiefstelling gehandhaafd blijft.
(…)”
2.27.
Bij brief van 21 mei 2019 aan [afdelingshoofd V&G] en de Raad van Bestuur van het Radboudumc heeft [verweerder] onder meer het volgende bericht.
“(…)
Ik heb inmiddels de brief d.d. 17 mei 2019 ontvangen met het onderwerp non-actiefstelling. Op de uitnodiging voor de hoorzitting kom ik nog terug. Ik moet dit nog afstemmen met mijn raadsman.
Ik heb zowel mondeling als op schrift reeds aangegeven dat ik in een niet te verkiezen en erg belastende situatie verkeer. Ik ben buiten de organisatie gezet en ontdaan van ieder mogelijk contact met collega’s. Het traject en de genomen maatregelen zijn uitermate ingrijpend en in zichzelf reeds escalerend. De afbreukrisico’s zijn voor mij zeer groot.
Gedurende de afgelopen jaren ben ik bij herhaling gecomplimenteerd over het feit dat ik excelleer op een tweetal academische hoofdtaken, namelijk de patiëntenzorg en het wetenschappelijk onderzoek. (…) Er is nog een derde hoofdtaak, namelijk die van onderwijs. Ook daar heb ik mijn sporen meer dan verdiend al is aan deze laatste hoofdtaak in de afgelopen jaren minder aandacht gegeven. Het bij het Radboudumc gepercipieerde probleem zit hem niet in bovengenoemde hoofdtaken, maar in het leiding geven aan het oncologisch team (het fungeren als pijlervoorzitter). Na een lang traject van 15 jaar succesvol teamwork zijn daar in de laatste periode spanningen ontstaan met aanvankelijk 1, wellicht 2 van mijn teamleden (specifiek de meer operationele roosterproblematiek). Die spanningen heb ik en voor zover mij bekend een groot aantal leden van mijn team nooit gezien als onoverkomelijk. Door mijn team is ook nooit aangegeven dat ik niet meer als leidinggevende werd vertrouwd. In tegendeel, alle teamleden hebben vanaf het begin van het traject aangegeven dat ik de rol van pijlervoorzitter moest blijven invullen. Er is nooit sprake geweest van welk onveilig klimaat dan ook.
Ik heb eerder in de contacten en ook in een schriftelijke reactie aangegeven dat ik bereid ben om bij te dragen aan een oplossing. Voor wat mij betreft kunnen we zeker aangepaste afspraken maken over de aard en de inhoud van de coaching en ook over het feit dat ik het pijlervoorzitterschap bijvoorbeeld tijdelijk overdraag aan een externe begeleider die het team gedurende een periode begeleidt en ondersteunt. Vanuit die setting zou ik ook in staat zijn om mijn werkzaamheden weer op te pakken. Mochten er zwaarwegende gronden zijn (die ik op dit moment niet zie) die daaraan in de weg zouden staan dan hoor ik dat graag en zelfs dan ben ik bereid om mee te denken over een alternatief, welk alternatief ik hieronder beschrijf.
(…)
Een effectieve invulling van mijn toekomstige taken kan dan ook alleen maar worden uitgevoerd binnen de afdeling waar ik al 32 jaar werkzaam ben. Ook het consultatief opereren op locatie, zoals voorgesteld door [vertegenwoordigster RvB] tijdens het overleg ten kantore Dirkzwager, is alleen maar uitvoerbaar vanuit de setting waarbinnen ik meer dan drie decennia heb gewerkt. Er is uitgebreid overleg nodig over alle patiënten die op locatie, in het door ons ontwikkelde GOCN netwerk, worden geopereerd. Het is geen taak die je als individueel acterend gynaecologisch oncoloog zonder inbedding in genoemde academische afdeling kunt uitvoeren.
Ik herhaal hierbij dan ook mijn verzoek tot zo spoedig mogelijke wedertewerkstelling binnen mijn afdeling Verloskunde / Gynaecologie en ben als tevoren van harte bereid constructief mee te denken over de concrete invulling van mijn werkzaamheden binnen die afdeling. Ik houd daarbij (voor dit moment) zeker niet vast aan het voorzitterschap van de pijler gynaecologische oncologie. Graag wil ik met nog meer energie dan voorheen vorm geven aan de academische taken waarin ik voor het Radboudumc reeds zeer veel heb bereikt.
Een alternatief zou een mogelijke beëindiging betekenen van mijn werk bij het Radboudumc en een enorme aantasting zijn van de door mij opgebouwde eer en goede naam. Op dit moment ontstaat er al ernstige schade doordat ik met niemand kan communiceren, terwijl ik wel door derden wordt benaderd in verband met verplichtingen die lopen, maar die blijkbaar intern niet worden opgepakt en overgenomen. Ik denk dan nog niet aan de financiële schade die ik zou gaan lijden.
Ik hoop dat jullie de door mij geboden opening oppakken en zien dat ik op dit moment mijn bezwaren en juridische positie ter zijde stel om op zeer korte termijn de periode die op dit moment door mij en mijn gezin als ondraaglijk wordt ervaren af te kunnen sluiten.
(…)”
2.28.
Bij e-mail van 27 mei 2019 aan de advocaat van [verweerder] heeft de advocaat van SKU het volgende naar voren gebracht.
“(…)
Onder verwijzing naar ons telefoongesprek op woensdag 22 mei jl. en in reactie op de brief van [verweerder] d.d. 21 mei jl., stuur ik u deze brief namens Radboudumc.
(…)
Voorstel [verweerder]
Zonder uitgebreid inhoudelijk te reageren op de stellingnames van [verweerder] in de genoemde brief, valt op dat hij erkent dat zijn disfunctioneren ziet op het leiding geven aan het oncologisch team en het fungeren als pijlervoorzitter. Hij erkent nu ook dat er spanningen zijn met de teamleden, maar hij meent dat deze spanningen door hem en een groot deel van zijn team niet als onoverkomelijk worden beschouwd.
Hij noemt verder dat een effectieve invulling van zijn toekomstige taken alleen kan worden uitgevoerd binnen de afdeling waar hij al 32 jaar werkzaam is. Dit geldt naar zijn idee ook voor het consultatief opereren. (…)
Aan het slot van de brief verzoekt hij om zo spoedig mogelijke wedertewerkstelling binnen de afdeling Verloskunde & Gynaecologie. (…)
Reactie Radboudumc
Radboudumc kan zich niet vinden in de weergave van [verweerder] .
In tegenstelling tot hetgeen [verweerder] schrijft, heeft het grootste deel van zijn team (en heeft/hebben niet slechts 1 of 2 teamleden) voorafgaand aan het onderzoek van Leeuwendaal, tijdens het verbetertraject en na de escalatie van de teamcoaching op 25 april jl. meerdere malen bij het afdelingshoofd en bij de bedrijfsleider aangegeven dat er sprake was en is van grote spanningen, dat het gedrag van [verweerder] onvoorspelbaar is (ook in heftigheid van zijn emotie), dat hij leiding geeft door middel van “verdeel en heers” en dat hij kleinerend over zijn stafleden spreekt naar anderen toe. Het geven van feedback op zijn functioneren door de teamleden was onmogelijk door zijn heftige reacties hierop. (…)
Het is positief te lezen dat [verweerder] bereid is om een bijdrage te leveren aan een oplossing. Zijn bereidheid om dit te doen door aangepaste afspraken te maken over de aard en de inhoud van de coaching en ook over het feit dat hij het pijlervoorzitterschap tijdelijk overdraagt aan een externe begeleider die het team gedurende een periode begeleidt en ondersteunt, is volstrekt onvoldoende en een gepasseerd station. Er werden immers sinds het afgelopen najaar drie interventies gestart met externe begeleiding ten behoeve van o.a. (de dagelijkse gang van zaken in) het team en [verweerder] . Door toedoen van [verweerder] is de teamcoaching stukgelopen en beeindigd.
(…)
Conclusie
Kort en goed, in het licht van bovenstaande handhaaft Radboudumc het standpunt dat terugkeer naar het team – op welke wijze én in welke hoedanigheid dan ook – niet mogelijk is.
Ik verwijs naar mijn brief van 14 mei jl. (…) Hierin geeft ik een eerste (ruwe) schets geeft van drie mogelijke oplossingsrichtingen waarover Radboudumc graag verder wil praten met [verweerder] . Ik herhaal dat deze drie mogelijke oplossingsrichtingen voor Radboudumc bespreekbaar zijn. (…)
Ik verzoek u dringend een inhoudelijke reactie te geven op de drie mogelijke oplossingsrichtingen. Het is jammer dat [verweerder] hierover niets noemt in zijn brief van 21 mei jl.
(…)”
2.29.
Bij e-mail van 29 mei 2019 aan de advocaat van SKU heeft de advocaat van [verweerder] onder meer het volgende gemeld.
“(…)
Op 14 mei 2019 zijn door u namens Radboud UMC drie oplossingsrichtingen benoemd. Het gaat om plaatsing van cliënt in een onderzoeksinstituut/onderwijsinstituut. Uit de brief van mijn cliënt d.d. 21 mei 2019 wordt duidelijk waarom hij op die oplossingsrichtingen niet eerder reageerde. Zijn eigen oplossingsrichtingen lagen meer voor de hand en sloten bovendien aan bij zijn functie, de in de afgelopen 32 jaar opgedane kennis en ervaring en zijn opgebouwde naam en faam.
Op dit moment ziet mijn cliënt geen reden om met Radboud UMC over die oplossingsrichtingen in gesprek te gaan. Daarbij spelen de navolgende elementen een rol:
i. Inmiddels wordt er door Radboud UMC een claim gelegd op het overleg over een mogelijke herplaatsing. Hierboven heb ik al aangegeven dat het aanbieden van een oplossingsrichting door cliënt binnen de organisatie door Radboud UMC direct wordt voorzien van de conclusie dat er sprake is van disfunctioneren en dat mijn cliënt dat daarmee erkent. Dit terwijl cliënt op dat onderdeel, en dat weet Radboud UMC heel goed, zich alle rechten heeft voorbehouden en ook heeft aangegeven het oneens te zijn met het traject en de genomen maatregelen. (…)
ii. Overigens kan worden opgemerkt dat de voorliggende opties onder de gegeven omstandigheden niet passend zijn. (…)
iii. Nu er überhaupt geen concrete functie kan worden benoemd is het in gesprek treden met direct betrokkenen en zoals het lid van de Raad van Bestuur dat in Nijmegen aangaf, het zoeken naar een mogelijk draagvlak in de organisatie een naar alle waarschijnlijkheid kansloos traject. Het afbreukrisico is enorm. (…)
(…) In feite moet worden vastgesteld dat de geplande hoorzitting geen enkele functie meer heeft en dat Radboud UMC de mogelijkheid tot hoor- en wederhoor eigenlijk op voorhand illusoir heeft gemaakt. Dit betekent niet dat mijn cliënt daarmee definitief de mogelijkheid tot hoor en wederhoor laat varen. Mogelijk kiest hij op korte termijn voor het indienen van een schriftelijke toelichting (in aanvulling op het al voorliggende verweer). De geplande hoorzitting voor morgenmiddag behoeft in ieder geval geen doorgang te vinden.
(…)”
2.30.
Bij brief van 31 mei 2019 aan [verweerder] heeft [afdelingshoofd V&G] onder meer het volgende geschreven.
“(…)
Onder verwijzing naar mijn brief aan u van 17 mei 2019 over uw voorlopige op non-actiefstelling op grond van artikel 10.2 Cao umc bericht ik u, dat ik vandaag heb besloten de op non-actiefstelling te handhaven tot en met in ieder geval 30 juni 2019. Ik licht mijn besluit hieronder toe.
Omdat het horen op grond van artikel 10.2.1 lid 1 Cao umc op vrijdag 24 mei 2019 te 11.00 uur niet uitkwam voor uw advocaat werd in overleg met u een nieuwe datum en tijdstip vastgesteld op woensdag 29 mei 2019 te 15.00 uur.
Uw advocaat liet bij brief van 29 mei 2019 (via de e-mail verzonden om 11.51 uur) weten dat wat u betreft deze geplande hoorzitting geen doorgang behoeft te vinden. (…)
Ik ben het niet eens met uw stellingnames (i) dat de geplande hoorzitting geen enkele functie meer zou (kunnen) hebben en (ii) dat de mogelijkheid van hoor en wederhoor eigenlijk op voorhand illusoir zou zijn gemaakt door het Radboudumc. Daarmee miskent u dat ik het, gezien de tijdens het overleg op 10 mei 2019 gemaakte afspraak, van groot belang vind uw reactie te vernemen op de op 14 mei aan u voorgelegd drie herplaatsingsmogelijkheden. Uw reactie daarop lees ik in onderdeel 3. van de brief van 29 mei van uw advocaat. U ziet op dit moment geen reden met mij (cq. het Radboudumc) over de voorgelegde oplossingsrichtingen in gesprek te gaan. Wanneer u dit wel zou willen en onder welke condities, noemt u niet.
(…)”
2.31.
Bij e-mail van 25 juni 2019 om 14:20 aan [vertegenwoordigster RvB] heeft [verweerder] het volgende aangegeven.
“Uit de mail van [afdelingshoofd V&G] van woensdag 19 juni begreep ik dat u graag een persoonlijk gesprek wilt met mij zonder aanwezigheid van de advocaten en [afdelingshoofd V&G] zelf. Wanneer het onderwerp van dit gesprek luidt, een snelle terugkeer naar de afdeling Verloskunde en Gynaecologie waar ik 32 jaar met veel plezier heb gewerkt om zo snel mogelijk alle belangrijke taken weer op te pakken, dan geef ik graag gehoor aan dit verzoek. Echter, wanneer het onderwerp van het gesprek wederom slechts handelt over de eerder geopperde volstrekt niet passende herplaatsingen buiten mijn eigen afdeling dan zie ik, onder verwijzing naar het uitgebreide schrijven van mijn advocaat mr. Verwiel van maandag 17 juni, geen enkel nut in het aangaan van een dergelijk gesprek.
Graag hoor ik per omgaande van u wat het onderwerp van ons gesprek gaat zijn zodat ik weet waar ik aan toe ben.”
2.32.
Bij e-mail van 25 juni 2019 om 15:10 aan [verweerder] heeft [vertegenwoordigster RvB] het volgende gesteld.
“Dank voor je reactie.
Het gaat inderdaad om samen te spreken over de mogelijkheden zoals besproken: onderzoek hier en klinisch werk mogelijk elders.
Het spijt mij te constateren uit je mail dat je dit gesprek niet aan wilt gaan. Ik had daar graag met je van gedachten over gewisseld, mede omdat wij daar als raad van bestuur een aantal goede ervaringen mee hebben.
Mocht je van gedachten veranderen hoor ik je graag en ben je meer dan welkom.”
2.33.
Bij brief van 27 juni 2019 aan [verweerder] heeft [vertegenwoordigster RvB] , voor zover hier van belang, het volgende laten weten.
“(…)
Uw ronduit afwijzende opstelling, zowel inhoudelijk (geen overleg over herplaatsingsmogelijkheden) als relationeel (geen overleg met ondergetekende c.q. de Raad van Bestuur) plaatst de afdelingsleiding en de Raad van Bestuur voor het blok. Uw advocaat verwoordt het ook zo in de brief van 17 mei 2019, namelijk dat wij een definitief standpunt moeten innemen over de arbeidsrelatie.
Kort weergegeven constateren wij een structurele samenwerkingsproblematiek binnen het team Gynonco en een vertrouwensbreuk met de afdelingsleiding. Hiervoor bent u niet alleen in hoofdzaak verantwoordelijk als pijlervoorzitter maar hierin speelt u ook de hoofdrol. (…)
Om u te behouden voor Radboudumc heeft de Raad van Bestuur geprobeerd met u in gesprek te komen over een passende oplossing binnen ons huis, toegespitst op uw wetenschappelijke werkzaamheden. Wij betreuren zeer dat u niet bereid bent tot het voeren van dergelijk constructief overleg.
Alles afwegende zien wij geen mogelijkheden de arbeidsovereenkomst met u voort te zetten en willen wij met u (via de advocaten) in gesprek over beëindiging hiervan. Bij voorkeur maken wij met u afspraken over de datum en voorwaarden van de beëindiging van uw dienstverband. Mocht dit overleg onverhoopt ook niet tot stand komen of niet constructief zijn, dan zullen wij de rechter verzoeken de arbeidsovereenkomst met u te ontbinden.
De door het afdelingshoofd V&G aan u op 31 mei 2019 opgelegde non-actiefstelling loopt eind deze maand af. In goede samenspraak met het afdelingshoofd V&G hebben wij besloten de op non-actiefstelling voort te zetten in afwachting van de uitspraak van de rechter over ontbinding van uw arbeidsovereenkomst. Wij gaan ervan uit dat de mededeling van uw advocaat bij brief van 29 mei 2019 (…) nog steeds van kracht is, namelijk dat u er geen prijs op stelt te worden gehoord over de voortzetting van de op non-actiefstelling. Mocht u daarover anders denken, dan verzoeken wij u dit onverwijld gemotiveerd aan ons kenbaar te maken, rechtstreeks of via de advocaten. De eerder genoemde redenen van dienstbelang voor (handhaving van) de op non-actiefstelling zijn onverminderd actueel.
(…)
Nogmaals, wij betreuren niet alleen zeer de onder uw leiding en verantwoordelijkheid uit de hand gelopen samenwerkingsproblematiek binnen het team Gynonco en met de afdelingsleiding V&G, maar ook dat u niet bereid bent om met de Raad van Bestuur in overleg te treden over een passende interne oplossing, waarin u uw wetenschappelijke werkzaamheden kunt voortzetten en de patiëntenzorg desgewenst elders (mogelijk bespreekbaar bijvoorbeeld in het UMC Maastricht of Jeroen Bosch Ziekenhuis) uitgeoefend kan worden. Wij hebben een aantal goede ervaringen met vergelijkbare interne herplaatsingen. Deze oplossingsrichting had verre onze voorkeur en is ook aan u toegelicht op 10 mei 2019 en daarna schriftelijk aan u voorgelegd. Mocht u van standpunt veranderen en wel in gesprek willen gaan over de door ons voorgestelde oplossingsrichting en de hierover aan u gedane drie voorstellen, dan juichen wij dit toe. Het is nog niet te laat, maar de tijd dringt wel, met onnodige schade voor u, het team Gynonco, de afdeling en Radboudumc.
(…)”
2.34.
Op 1 juli 2019 heeft bij [verweerder] thuis tussen [verweerder] en prof. [voorzitter RvB] , voorzitter van de Raad van Bestuur van het Radboudumc tevens decaan van de faculteit der Medische Wetenschappen, op initiatief van laatstgenoemde een gesprek plaatsgevonden om de ontstane impasse te doorbreken.
2.35.
Bij brief van 5 juli 2019 aan [verweerder] met als onderwerp “Ultieme poging gesprek herplaatsing” heeft [vertegenwoordigster RvB] onder meer het volgende gemeld.
“(…)
Wij betreuren het dat de standpunten over en weer nog verder divergeren. Wij blijven als Raad van Bestuur openstaan voor constructief overleg met u om de ontstane impasse te doorbreken. Intussen worden door onze advocaat, in samenspraak met HR, voorbereidingen getroffen voor de indiening van het ontbindingsverzoek aan de rechtbank. Overleg hierover vindt plaats tussen de advocaten. Wij hebben onze advocaat (opnieuw) verzocht met uw advocaat in overleg te treden over oplossing in der minne van de ontstane situatie. Wij hopen dat langs die weg toch nog een doorbraak in positieve richting gerealiseerd kan worden.
(…)”
2.36.
Bij brief van 9 juli 2019 aan de advocaat van SKU heeft de advocaat van [verweerder] onder meer het volgende geschreven.
“(…)
Cliënt heeft op 27 juni 2019 een brief ontvangen van Radboud UMC. Die brief heeft als onderwerp “beëindiging en voortzetting non-activiteit”. De reactie op die brief lag afgelopen vrijdag klaar voor verzending. Op dat moment werd cliënt geconfronteerd met een nieuwe brief van Radboud UMC gedateerd 5 juli 2019. Die brief heeft als onderwerp “Ultieme poging gesprek herplaatsing”. (…) Het lijkt mij gepast om op beide brieven inhoudelijk te reageren.
De brief van Radboud UMC d.d. 27 juni 2019
Deze brief bevat een herhaling van stellingen. (…)
De brief d.d. 5 juli 2019
Het bevreemdt cliënt dat er in deze brief in detail wordt ingegaan op een thuisgesprek dat heeft plaatsgevonden tussen cliënt, zijn vrouw [vrouw verweerder] en [voorzitter RvB] . [voorzitter RvB] had erg aangedrongen op dit gesprek. Aan het begin van het gesprek werd de vertrouwelijkheid van de inhoud van het gesprek door [voorzitter RvB] bevestigd. (…)
(…)
In de brief wordt wederom gesproken over de oplossingsrichtingen die Radboud UMC heeft gepresenteerd. Op die oplossingsrichtingen is eerder uitgebreid inhoudelijk gereageerd door cliënt. De stelling dat mijn cliënt steevast niet wil overleggen over die opties is dus onjuist. Cliënt heeft deze opties gemotiveerd afgewezen en daarop geen deugdelijke inhoudelijke reactie gekregen. Bovendien gaan aan die opties andere mogelijkheden tot terugkeer vooraf. Radboud UMC heeft daar in het geheel niet op gereageerd.
Voor de goede orde, de drie oplossingsrichtingen zijn in het gesprek met [voorzitter RvB] niet of nauwelijks besproken. De standpunten over en weer waren al bekend. [voorzitter RvB] kon daar verder niets aan toevoegen.
(…)
Hiermede heb ik de brieven van Radboud UMC behandeld. Cliënt gaat ervan uit dat dit inhoudelijke verweer ook integraal zal worden meegenomen bij gelegenheid van de in te zetten ontbindingsprocedure. Ik verzoek u mij zo spoedig mogelijk mede te delen wanneer die procedure wordt ingezet. Uw cliënte verwijst nog naar het feit dat er overleg heeft plaatsgevonden over een oplossing in der minne. Dit is correct. Dit overleg heeft (nog) niet geleid tot een minnelijke regeling.
(…)”
3.Het verzoek, het verweer en de tegenverzoeken
3.1.
SKU verzoekt de kantonrechter bij beschikking, voor zover mogelijk uitvoerbaar bij voorraad:
primair:
a. a) de arbeidsovereenkomst met [verweerder] met inachtneming van artikel 7:671b, achtste lid, onder b BW ingaande 1 november 2019 of een andere datum te ontbinden op grond van artikel 7:671b, eerste lid, onder a BW juncto artikel 7:669, derde lid, onder d BW;
subsidiair:
b) de arbeidsovereenkomst met [verweerder] met inachtneming van artikel 7:671b, achtste lid, onder b BW, ingaande 1 november 2019 of een andere datum te ontbinden op grond van artikel 7:671b, eerste lid, onder a BW juncto artikel 7:669, derde lid, onder g BW;
primair en subsidiair:
c) vast te stellen dat [verweerder] geen aanspraak heeft op de transitievergoeding van artikel 7:673 BW Pro indien de arbeidsovereenkomst ingevolge sub a) of sub b) ontbonden wordt ingaande een datum die gelegen is in 2019;
d) te bepalen dat partijen ieder de eigen kosten van dit geding zullen dragen.
3.2.
Aan dit verzoek legt SKU, kort weergegeven, het volgende ten grondslag.
Primair: [verweerder] is ongeschikt voor de functie van pijlervoorzitter Gynaecologische Oncologie, tevens hoogleraar Gynaecologische Oncologie. Vooral op de competentie leidinggeven voldoet [verweerder] niet. Voor [verweerder] was, gezien het rapport Leeuwendaal van 13 september 2018 en de nadien met hem gevoerde gesprekken, alsmede de ondubbelzinnige mededelingen van de afdelingsleiding Verloskunde & Gynaecologie in de periode tweede helft september-november 2018 over de uitvoering van de aanbevelingen van dit rapport, volstrekt duidelijk waaruit de kritiek op zijn functioneren bestond, wat hij moest verbeteren en binnen welke kaders en welk tijdsbestek de verbetering moest worden gerealiseerd, met aanzienlijke (professionele) ondersteuning door drie interventies, bestaande uit persoonlijke coaching van [verweerder] , coaching van het team van [verweerder] en mediation tussen [verweerder] en [afdelingshoofd V&G] , zijn afdelingshoofd. Al deze inspanningen hebben niet of nauwelijks resultaat opgeleverd door het ontbreken aan zelfreflectie bij [verweerder] en door tegenwerking zijnerzijds. Het disfunctioneren van [verweerder] is vastgesteld in de fase van het teamontwikkel- en coachingstraject (4 februari 2019 tot 26 april 2019). SKU heeft vervolgens de mogelijkheden van herplaatsing uitvoerig onderzocht en [verweerder] in dit verband voorstellen gedaan. Herplaatsing van [verweerder] door SKU in een passende functie is niet mogelijk. Voor [verweerder] is herplaatsing onbespreekbaar.
Subsidiair: Er is sprake van een ernstig en duurzaam verstoorde arbeidsverhouding. Door de gedragingen van [verweerder] is het vertrouwen van de afdelingsleiding Verloskunde & Gynaecologie, maar ook dat van vrijwel alle teamleden in hem ernstig beschadigd. Deze verstoorde arbeidsverhoudingen tezamen met het ontbreken van zelfinzicht en het mislukken van de begeleiding in het kader van het team ontwikkel- en coachingstraject in de periode februari-april 2019 maken, dat van SKU in redelijkheid niet gevergd kan en mag worden de arbeidsovereenkomst te laten voortduren. Dit wil zeggen [verweerder] nog langer te handhaven in zijn functie van pijlervoorzitter en lid van het team Gynaecologie en oncologie. Door de weigering van [verweerder] om te overleggen over interne herplaatsing elders, desgewenst met patiëntenzorg in een ander ziekenhuis, is er geen andere oplossing dan de ontbinding van de arbeidsovereenkomst.
Primair en subsidiair: in geval van ontbinding van de arbeidsovereenkomst heeft [verweerder] aanspraak op bovenwettelijke en na-wettelijke uitkeringen (in aanvulling op en na afloop van zijn eventuele WW-aanspraak) op grond van de Bovenwettelijke Werkloosheidsuitkering Universitair Medische Centra (hierna: BWUMC). De BWUMC kwalificeert als een gelijkwaardige voorziening als bedoeld in artikel 7:673b BW, mede gelet op de uitspraak van de Hoge Raad van 29 maart 2019 (ECLI:NL:HR:2019:449). Gevolg is dat de aanspraak op de transitievergoeding van artikel 7:673 BW Pro bij ontbinding voor 1 januari 2020 vervalt. Indien de ontbinding van de arbeidsovereenkomst plaatsvindt vanaf 1 januari 2020 geldt de anticumulatie van artikel 4.1 BWUMC en wordt de aanspraak van [verweerder] op uitkeringen op grond van de BWUMC verrekend met de toegekende transitievergoeding, die bovendien in 2020 anders wordt berekend en lager uitkomt als gevolg van de Wet arbeidsmarkt in balans.
3.3.
[verweerder] voert gemotiveerd verweer tegen het ontbindingsverzoek. In dat kader verzoekt hij, kort gezegd, het ontbindingsverzoek af te wijzen, met veroordeling van SKU in de volledige juridische kosten van [verweerder] . Subsidiair, in het geval de arbeidsovereenkomst wordt ontbonden, verzoekt [verweerder] , samengevat, de veroordeling van SKU om aan hem te betalen een transitievergoeding van € 200.971,28 bruto, een billijke vergoeding van € 1.873.002,00 bruto en de vergoeding van de volledige juridische kosten. Voorts verzoekt [verweerder] bij wege van zelfstandige verzoeken, kort weergegeven, als voorlopige voorziening, voor zoveel mogelijk uitvoerbaar bij voorraad, de veroordeling van SKU de opgelegde contactverboden aan hem, zijn echtgenote en teamleden op te heffen, versterkt met een dwangsom, alsmede
een verklaring voor recht inhoudende dat de aan [verweerder] door zijn werkgever opgelegde drie schorsingen onregelmatig zijn opgelegd, disproportioneel zijn en in strijd met het goed werkgeverschap;
een verklaring voor recht inhoudende dat de aan [verweerder] , zijn echtgenote en de teamleden van de afdeling door zijn werkgever opgelegde contactverboden onregelmatig zijn opgelegd, disproportioneel zijn en in strijd met goed werkgeverschap;
een verklaring voor recht inhoudende dat de communicatie van Radboudumc met betrekking tot en in aansluiting op het onderzoeksrapport van Leeuwendaal d.d. 13 september 2018 en het daarna ingezette vervolgtraject op meerdere onderdelen, onregelmatig is, disproportioneel en in strijd met het goed werkgeverschap.
4.De beoordeling van het verzoek en de (zelfstandige) tegenverzoeken
4.1.
Partijen zijn het erover eens dat het verzoek geen verband houdt met een opzegverbod.
4.2.
De kantonrechter stelt voorop dat uit artikel 7:671b lid 1 juncto 7:669 lid 1 BW volgt dat de arbeidsovereenkomst alleen kan worden ontbonden indien daar een redelijke grond voor is als bedoeld in artikel 7:669 lid 3 sub c tot Pro en met h BW en herplaatsing van de werknemer binnen een redelijke termijn niet mogelijk is of niet in de rede ligt.
4.3.
Voor de beantwoording van de vraag of sprake is van de d-grond (disfunctioneren van de werknemer) is van belang dat het in de eerste plaats aan de werkgever is om te beoordelen of een werknemer (nog) voldoet aan de eisen die aan een functie worden gesteld, maar dat niet tot ontbinding dient te worden overgegaan wanneer een werkgever, gezien de aangevoerde argumenten voor het ontslag, niet in redelijkheid tot zijn besluit heeft kunnen komen. Voorts stelt artikel 7:669 lid 3 sub d BW Pro als vereisten dat (1) de ongeschiktheid geen gevolg van ziekte of gebreken is, (2) de werkgever de werknemer tijdig van het onvoldoende functioneren in kennis heeft gesteld, (3) de werkgever de werknemer in voldoende mate in de gelegenheid heeft gesteld zijn functioneren te verbeteren, (4) de ongeschiktheid niet het gevolg is van onvoldoende zorg van de werkgever voor scholing van de werknemer of voor de arbeidsomstandigheden van de werknemer, alsmede (5) herplaatsing van de werknemer in een andere passende functie binnen een redelijke termijn, al dan niet met behulp van scholing, niet mogelijk is of niet in de rede ligt.
4.4.
In deze procedure staan de criteria 1 en 4 niet ter discussie. Daarmee staat vast dat de ongeschiktheid geen gevolg is van ziekte of gebreken en evenmin van onvoldoende zorg van de werkgever voor scholing van de werknemer of voor de arbeidsomstandigheden van de werknemer.
4.5.
Uit het onderzoeksrapport van 13 september 2018 volgt stevige en specifieke kritiek op het functioneren van [verweerder] als leidinggevende. Tussen partijen is niet in geschil dat [verweerder] in de twee jaren voorafgaand aan het onderzoek van Leeuwendaal geen beoordelingen heeft gehad en dat beoordelingen in eerdere jaren positief waren. Dit doet niet af aan de kritiek die vanuit SKU, de afdelingsleiding van de afdeling Verloskunde & Gynaecologie en medewerkers van de pijler Gynaecologische Oncologie op het functioneren van [verweerder] als leidinggevende is ontstaan. Daarbij is van belang dat de pijler Gynaecologische Oncologie bij wijze van experiment gedurende enige tijd van 2017 tot feitelijk in de eerste helft van 2018 ondergebracht is geweest bij het Centrum voor Oncologie en in deze periode niet werd aangestuurd door de afdelingsleiding van de afdeling Verloskunde & Gynaecologie. Voorts wordt hierbij betrokken dat [verweerder] als hoogleraar en pijlervoorzitter een hoge (management)positie bekleedt en, als vooraanstaand wetenschapper en medisch specialist, maar ook als hoge leidinggevende, een belangrijke voorbeeldfunctie heeft en een rolmodel is.
4.6.
[verweerder] is het niet eens met de kritiek van SKU op zijn functioneren en weerspreekt deze kritiek op een groot aantal punten. Het is echter aan de werkgever om te beoordelen of een werknemer (nog) voldoet aan de eisen die aan een functie worden gesteld. Bovendien heeft SKU in het verzoekschrift en ter zitting een aantal concrete voorbeelden genoemd. De kantonrechter deelt dan ook niet de verwijten van [verweerder] dat de kritiek op hem en de door SKU gewenste veranderingen en verbeteringen vaag zijn, veel algemene termen bevatten en dat SKU niet duidelijk heeft gemaakt dat de situatie voor hem ernstig was. Niet alleen heeft [verweerder] vele gesprekken over zijn functioneren gevoerd met onder meer zijn leidinggevenden en coach, maar van [verweerder] mag gelet op zijn functie en opleidingsniveau ook worden verwacht dat hij in staat is eventuele vage termen naar de praktijk te vertalen danwel daar waar nodig om verduidelijking te verzoeken. Bovendien heeft de afdelingsleiding van de afdeling Verloskunde & Gynaecologie in de op 4 februari 2019 aan [verweerder] ter beschikking gestelde en met hem besproken notitie “Leiderschap in het Radboudumc toegepast op pijlervoorzitter Gynonco” concreet aangegeven welke veranderingen en verbeteringen binnen de genoemde termijn van drie maanden van [verweerder] als leidinggevende werden verwacht. Niet is gebleken dat aan [verweerder] in dit verband onredelijke eisen zijn gesteld, zodat in dit opzicht verder niet van belang is of [verweerder] het inhoudelijk al dan niet eens was met de veranderingen en verbeteringen die van hem werden verlangd. Hij had zich daar naar te voegen.
4.7.
[verweerder] is duidelijk en consequent op de door SKU geconstateerde tekortkomingen als leidinggevende, waaronder zijn houding en gedrag, en verbeterpunten aangesproken. Aan hem is de reële mogelijkheid geboden zijn functioneren te verbeteren. Ook na 4 februari 2019 is [verweerder] voorzien geweest van ondersteuning om zijn functioneren te verbeteren in de vorm van verdere persoonlijke coaching. Voorts heeft er teamcoaching plaatsgevonden. Daarnaast heeft [verweerder] in de periode februari tot en met 2 mei 2019 blijkens hetgeen is weergegeven onder de feiten informeel en formeel feedback gehad van [mevrouw Z] en [afdelingshoofd V&G] waarin hem telkens ondubbelzinnig is te verstaan gegeven dat zijn functioneren niet of onvoldoende was verbeterd en wat de concrete verbeterpunten waren. Weliswaar ontkent [verweerder] veelal de juistheid en volledigheid van de aantekeningen van [mevrouw Z] en de verslagen van de gesprekken met [afdelingshoofd V&G] , maar dat laat onverlet dat deze stukken de visie van [mevrouw Z] en [afdelingshoofd V&G] bevatten op de houding en het gedrag van [verweerder] tijdens teamsessies en in individuele gesprekken en de medewerking van [verweerder] aan het verbetertraject. [verweerder] heeft ook niet ontkend dat de teamcoaching is mislukt en dat [mevrouw Z] en [afdelingshoofd V&G] hem vanaf de start van de teamcoaching meermaals hebben aangesproken op zijn houding en gedrag en de door hen gesignaleerde tegenwerking door [verweerder] aan het verbetertraject (bijvoorbeeld gebrek aan commitment, boos weglopen uit gesprekken, negeren van een medewerker, denigrerend taalgebruik, gebruik van achterkamertjes, bedrijven van machtspolitiek).
4.8.
De conclusie is dat SKU [verweerder] tijdig op zijn functioneren heeft aangesproken en dat SKU hem voldoende in de gelegenheid heeft gesteld om zich te verbeteren. SKU heeft zich voldoende inspanningen getroost om het functioneren van [verweerder] te bevorderen. Het verwijt van [verweerder] dat een verbeterplan en een plan van aanpak ontbraken, wordt in dit licht verworpen. [verweerder] heeft geen blijk ervan gegeven dat hij ten aanzien van zijn functioneren als leidinggevende openstond voor de door SKU gewenste veranderingen en verbeteringen en dat hij daadwerkelijk bereid was daaraan zijn medewerking te verlenen; laat staan dat gebleken is dat hij deze medewerking ook werkelijk heeft verleend. Ook op de zitting heeft [verweerder] erin volhard dat op de keper beschouwd verbetering niet nodig was. Onder deze omstandigheden kan niet worden geoordeeld dat niet aan de criteria 2 en 3 is voldaan. Dit betekent dat is voldaan aan de d-grond (disfunctioneren).
4.9.
De kantonrechter is verder van oordeel dat herplaatsing van [verweerder] binnen een redelijke termijn niet in de rede ligt. SKU heeft [verweerder] diverse malen voorstellen gedaan om te komen tot herplaatsing binnen de organisatie en zij heeft geprobeerd om met hem daarover in gesprek te komen. [verweerder] heeft ieder gesprek over eventuele herplaatsing geblokkeerd. Hij heeft de door SKU geopperde mogelijkheden voor herplaatsing steeds als niet passend van de hand gewezen zonder mee te willen denken over een alternatief. Uit de correspondentie weergegeven onder de feiten blijkt voortdurend dat voor [verweerder] slechts terugkeer naar de afdeling Verloskunde & Gynaecologie in de eigen functie aan de orde was.
4.10.
Voor bewijslevering door SKU of voor tegenbewijslevering door [verweerder] ziet de kantonrechter geen aanleiding, nu zij van oordeel is dat de hiervoor besproken feiten en omstandigheden met betrekking tot – kort gezegd – de d-grond voldoende vaststaan. De kantonrechter zal de arbeidsovereenkomst op grond van artikel 7:671b lid 1 onder a BW juncto artikel 7:669 BW Pro lid 3 onder d BW ontbinden. Dit brengt mee dat hetgeen SKU in het kader van de verstoorde arbeidsverhouding heeft aangevoerd, verder geen bespreking behoeft. [verweerder] heeft niet betwist dat bij regelmatige opzegging de arbeidsovereenkomst onder aftrek van de tijd die deze procedure heeft gekost zou zijn geëindigd per 1 november 2019. Vervolgens dient een termijn van ten minste een maand te resteren. Daarom zal de arbeidsovereenkomst worden ontbonden met ingang van 1 december 2019.
4.11.
Op grond van artikel 7:673 lid Pro 1, aanhef en onder a, BW is de werkgever aan de werknemer een transitievergoeding verschuldigd. SKU heeft onderbouwd gesteld dat de BWUMC kwalificeert als een gelijkwaardige voorziening als bedoeld in artikel 7:673b BW, zodat artikel 7:673 BW Pro niet van toepassing is. [verweerder] betwist dat de BWUMC een gelijkwaardige voorziening is in de zin van artikel 7:673b BW.
4.12.
Bij beantwoording van de vraag of de BWUMC kan worden aangemerkt als een gelijkwaardige voorziening in voornoemde zin, kan betekenis toekomen aan de omstandigheid dat cao-partijen een voorziening als gelijkwaardig hebben aangemerkt, maar slechts als één van de gezichtspunten. Of sprake is van een gelijkwaardige voorziening is voor het overige vooral een kwestie van feitelijke waardering aan de hand van de omstandigheden van het geval (Hoge Raad 29 maart 2019, ECLI:NL:HR:2019:449).
4.13.
Niet in geschil is dat na de ontbinding de BWUMC-aanspraak van [verweerder] op grond van artikel 2.3.4 ervan vanwege zijn leeftijd (ouder dan 55 jaar) en lengte van het dienstverband (meer dan 10 jaar) na de verlengde WW (tot 1 januari 2023) nog vijf jaar en circa negen maanden doorloopt tot de AOW-gerechtigde leeftijd (23 september 2028) van [verweerder] . De hiermee gekapitaliseerde kosten voor SKU bedragen onweersproken circa € 935.000,00 bruto (inclusief WW, verlengde WW en voortgezette pensioenopbouw ABP), terwijl [verweerder] aanspraak maakt op een transitievergoeding van € 207.971,28 bruto (bij een ontbinding met ingang van 1 november 2019). Evenmin is in discussie dat er op grond van artikel 2.8 BWUMC een loonsuppletieregeling geldt en dat onder bepaalde voorwaarden de aanspraken van het financiële vangnet van de BWUMC herleven als [verweerder] een nieuwe baan vindt en binnen bepaalde tijd opnieuw werkloos wordt (artikel 2.9 BWUMC). Voorts staat vast dat [verweerder] op grond van artikel 2.1 BWUMC gedurende WW en verlengde WW met een maximale looptijd van 24 maanden recht heeft op een aanvullende uitkering nu zijn ongemaximeerde dagloon hoger is dan zijn WW-dagloon, alsmede dat hij op grond van artikel 2.3 BWUMC vervolgens recht heeft op een aansluitende uitkering. Gezien de omstandigheden van dit geval wordt geoordeeld dat de BWUMC hier kwalificeert als een gelijkwaardige voorziening als bedoeld in artikel 7:673b BW. Bij dit oordeel is ook betrokken dat met ingang van 1 januari 2020 de anticumulatieregeling transitievergoeding van artikel 4.1 BWUMC inwerking treedt. Dit betekent dat artikel 7:673 BW Pro niet van toepassing is, zodat SKU [verweerder] geen transitievergoeding is verschuldigd.
4.14.
[verweerder] heeft op de voet van artikel 7:673 lid 9 sub a BW Pro verzocht om toekenning van een billijke vergoeding. Toekenning van een billijke vergoeding is in dit geval ingevolge artikel 7:671b lid 8, aanhef en onder c, BW aan de orde indien de ontbinding van de arbeidsovereenkomst het gevolg is van ernstig verwijtbaar handelen of nalaten van SKU. [verweerder] heeft betoogd dat de ontbinding het gevolg is van ernstig verwijtbaar handelen c.q. nalaten van SKU omdat zij, kort samengevat en naar de kantonrechter begrijpt, [verweerder] heeft overvallen met een zwaar extern onderzoek, de adviezen van de onderzoekers over het vervolgtraject nagenoeg geheel heeft genegeerd, het ten onrechte gestelde disfunctioneren heeft gebaseerd op anonieme verklaringen en belevingen, geen verbeterplan heeft opgesteld, hoor en wederhoor heeft geschonden, onjuiste en disproportionele maatregelen jegens [verweerder] heeft genomen, onjuiste en onzorgvuldige communicatie heeft gevoerd, geen herstelpogingen tijdens de time-out van [verweerder] heeft ondernomen, alsmede de goede naam en faam van [verweerder] ernstig heeft beschadigd en hem ernstig heeft beperkt in het voeren van verweer door contactverboden op te leggen en hem geen verslagen te verstrekken van de jaargesprekken die gevoerd zijn met de teamleden. Voorts heeft [verweerder] aangevoerd dat de beëindiging van de arbeidsovereenkomst voor hem – mede gelet op zijn leeftijd en arbeidsmarktpositie – grote financiële en immateriële schade meebrengt.
4.15.
De kantonrechter onderkent dat als gevolg van de ontbinding sprake zal zijn van inkomensschade aan de kant van [verweerder] en dat (de aanloop naar) deze procedure [verweerder] reputatieschade kan hebben opgeleverd. [verweerder] heeft echter geen feiten of omstandigheden gesteld waaruit volgt dat SKU in dit verband ernstig verwijtbaar handelen of nalaten kan worden verweten, terwijl gelet op het arbeidsverleden, de werkervaring en het werkveld van [verweerder] niet hoeft te worden verwacht dat zijn arbeidsmarktpositie slecht is. Ook anderszins heeft [verweerder] geen feiten of omstandigheden gesteld waaruit ernstig verwijtbaar handelen of nalaten van SKU blijkt. SKU heeft de adviezen over het vervolgtraject opgevolgd door het initiëren van persoonlijke coaching van [verweerder] , teamcoaching en mediation tussen [verweerder] en [afdelingshoofd V&G] . Het disfunctioneren van [verweerder] heeft SKU gebaseerd op onder meer de waarnemingen en verklaringen van [mevrouw Z] en [afdelingshoofd V&G] in de periode na 4 februari 2019. Uit hetgeen hiervoor is overwogen en is weergegeven onder de feiten blijkt dat [verweerder] steeds ruimschoots de mogelijkheid heeft gehad om zijn zienswijze naar voren te brengen, dat het verwijt van [verweerder] dat geen verbeterplan is opgesteld geen doel treft en dat SKU ook tijdens de time-out van [verweerder] herstelpogingen heeft ondernomen. Van verwijtbare onjuiste of onzorgvuldige communicatie ten opzichte van [verweerder] is niet gebleken en in het licht van de ontwikkelingen vanaf het voortgangsgesprek van 2 mei 2019 kan naar het oordeel van de kantonrechter ook niet worden gesteld dat SKU onjuiste of disproportionele maatregelen jegens [verweerder] heeft getroffen. Door de halsstarrige opstelling van [verweerder] en de steeds verdergaande escalatie van het geschil na voormeld voortgangsgesprek is zeer wel verdedigbaar dat SKU in het belang van de organisatie, in het bijzonder de pijler Gynaecologische Oncologie, de time-out van [verweerder] heeft omgezet naar een op non-actief stelling en hem contactverboden heeft opgelegd. Reeds hierom valt niet in te zien dat SKU door het opleggen van de contactverboden in weerwil van artikel 6 EVRM Pro en/of artikel 27 Rv Pro heeft gehandeld. Ook het niet verstrekken van verslagen van de jaargesprekken die zijn gevoerd met teamleden van de pijler Gynaecologische Oncologie brengt niet mee dat de conclusie gerechtvaardigd is dat [verweerder] ernstig is geschaad in het voeren van inhoudelijk verweer. Mede gezien de door SKU in acht te nemen privacywetgeving stond het haar vrij die verslagen niet aan [verweerder] af te geven. Dat SKU [verweerder] ernstig heeft beperkt in het voeren van inhoudelijk verweer is des te minder aannemelijk gelet op het feit dat het verweerschrift van [verweerder] 154 pagina’s omvat. Alles afwegende is voor een billijke vergoeding geen plaats. Vergoeding van de volledige juridische kosten zoals door [verweerder] is verzocht is evenmin aan de orde. De verzoeken daartoe zullen worden afgewezen.
4.16.
Gezien de vorige rechtsoverweging zullen de door [verweerder] bij wijze van zelfstandig tegenverzoek verzochte verklaringen voor recht eveneens worden afgewezen.
4.17.
Aan de beoordeling van de voorlopige voorziening wordt niet toegekomen, nu deze is ingesteld voor zover in deze zaak een tussenbeschikking zou worden gegeven. Van een tussenbeschikking is hier geen sprake.
4.18.
In de uitkomst van de procedure wordt aanleiding gezien om de proceskosten op hierna te bepalen wijze te compenseren (mede gelet op aanbeveling 3.2 uit de Aanbeveling schikking en proceskosten Wet werk en zekerheid die op 9 oktober 2017 is vastgesteld).
5.De beslissing
De kantonrechter,
met betrekking tot het verzoek
5.1.
ontbindt de arbeidsovereenkomst tussen partijen met ingang van 1 december 2019;
5.2.
verstaat dat [verweerder] geen aanspraak heeft op de transitievergoeding van artikel 7:673 BW Pro;
5.3.
wijst het meer of anders verzochte af;
met betrekking tot het zelfstandige tegenverzoek
5.4.
wijst het verzochte af;
met betrekking tot het verzoek en het zelfstandige tegenverzoek
5.5.
compenseert de proceskosten in die zin dat iedere partij de eigen kosten draagt.
Deze beschikking is gegeven door de kantonrechter mr. F.M.Th. Quaadvliet en in het openbaar uitgesproken door mr. C.J.M. Hendriks op 17 oktober 2019.