Uitspraak
vonnis
RECHTBANK GELDERLAND
Team kanton en handelsrecht
Zittingsplaats Nijmegen
zaakgegevens 7560410 \ VV EXPL 19-12 \ 25115 \ 636
uitspraak van
vonnis in kort geding
in de zaak van
[eiseres]
wonende te [woonplaats]
eisende partij
gemachtigde mr. H.J. Vissers
tegen
de stichting
[naam theatergroep]
gevestigd te [vestigingsplaats]
gedaagde partij
gemachtigde J.E. Brouwer-Harbach
Partijen worden hierna [eiseres] en [de theatergroep] genoemd.
1.De procedure
Het verloop van de procedure blijkt uit:
- de dagvaarding van 4 maart 2019 met producties
- de mondelinge behandeling van 14 maart 2019 mede inhoudende de pleitnotities van de gemachtigde van [eiseres] en de gemachtigde van [de theatergroep] .
2.De feiten
2.1.
[de theatergroep] heeft als doel de ontwikkeling en de uitvoering van jeugdtheater voorstellingen. Bij [de theatergroep] zijn 6 medewerkers en 2 directieleden werkzaam, zijnde een artistiek directeur en een zakelijk directeur. Daarnaast wordt [de theatergroep] bestuurd door drie bestuursleden. In het Directiestatuut van [de theatergroep] is de verhouding tussen de directie en het bestuur van [de theatergroep] vastgelegd. De directie is blijkens dat statuut (onder meer) verantwoordelijk voor de uitvoering van het beleid zoals dit is vastgesteld door het bestuur (volgens het zogenaamde bestuur-model).
2.2.
[eiseres] is sinds de oprichting medio [jaartal] werkzaam voor [de theatergroep] als artistiek directeur. Blijkens de laatste arbeidsovereenkomst is zij fulltime in dienst voor onbepaalde tijd. Met door haar geschreven en geregisseerde voorstellingen zijn de afgelopen jaren successen geboekt in de (jeugd)theaterwereld, zowel nationaal als internationaal.
2.3.
Naast [eiseres] is bij [de theatergroep] een zakelijk directeur werkzaam, momenteel [naam] (hierna: [de zakelijk directeur] ). De artistiek directeur en de zakelijk directeur functioneren nevengeschikt met inachtneming van hun eigen taakgebied.
2.4.
In het najaar van 2018 is tussen de artistiek en de zakelijk directeur een verschil van inzicht ontstaan. Er ontstond onrust binnen [de theatergroep] . Het bestuur van [de theatergroep] heeft medio december 2018 Adviesgroep [naam adviesgroep] (hierna: [de adviesgroep] ) verzocht een onderzoek in te stellen naar de bronnen van onrust binnen [de theatergroep] .
2.5.
Bij brief van 22 november 2018 heeft het bestuur hierover het volgende aan de medewerkers van [de theatergroep] geschreven:
“Beste medewerkers,
Sinds september/oktober vorm ik samen met (…) en (…) het nieuwe bestuur van de stichting [de theatergroep] . We zijn elkaar misschien al even op de gang tegengekomen, maar jullie hebben mij en de andere nieuwe bestuursleden nog niet echt ontmoet. Ik zal in overleg met [eiseres] en [de zakelijk directeur] zorgen dat er op korte termijn een moment komt om echt kennis te maken.
Zoals jullie weten heb ik afgelopen maandagavond uitgebreid met [eiseres] en [de zakelijk directeur] gesproken, naar aanleiding van de ontwikkelingen de laatste maanden. Graag wil ik jullie in deze brief meenemen in wat komen gaat.
In maart jl. is [de zakelijk directeur] door het vorige bestuur gevraagd om als interim zakelijk leider orde op zaken te stellen, o.a. op financieel gebied en richting subsidiënten, om zo ook stappen te zetten naar een stabiele organisatie. De jaren daarvoor waren voor [de theatergroep] en alle betrokkenen echt tropenjaren.
Met ons als nieuw bestuur is er afgesproken dat we begin 2019 stappen zetten om de opvolging van [de zakelijk directeur] te organiseren. Dit ook in het licht van een nieuwe subsidieperiode, waarvoor een plan moet worden geschreven in de loop van 2019. Dat plan wordt idealiter geschreven door een combi van een zakelijk en een artistiek leider.
In het gesprek gisterenavond met [de zakelijk directeur] en [eiseres] hebben we vastgesteld dat er een complexe situatie is ontstaan. [eiseres] heeft aan het begin van dit seizoen aangegeven dat zij zich oververmoeid voelt door het harde werken de afgelopen jaren. Ondanks deze situatie heeft zij ondertussen wel een succesvolle kleine zaal voorstelling gerealiseerd, waarna zij ook nog meteen door moest om een grote zaal voorstelling te regisseren. Dit heeft haar niet echt de gelegenheid om op adem te komen en wij denken dat een wat langere break van een zestal weken mogelijk uitkomst kan bieden.
Tegelijkertijd vindt [eiseres] het lastig om het bedrijf los te laten, en dat maakt het lastig om vrij te nemen. Ze wil graag grip houden op het werkproces en haar verantwoordelijkheden als artistiek leider. Gisterenavond hebben we hierover werkafspraken gemaakt. [de zakelijk directeur] formuleert (na overleg met jullie) een lijst met activiteiten waar [eiseres] ’s inhoudelijke betrokkenheid vereist is en die niet kunnen wachten tot half februari, om zo [eiseres] met een gerust hart een tijdje afstand te kunnen laten nemen. Daarmee komt hopelijk een vrije periode in zicht voor [eiseres] vanaf de première op 23 december tot half februari, met uitzondering natuurlijk van [titel voorstelling 2] in [land] .
We moeten natuurlijk ook verder in de toekomst kijken. [de zakelijk directeur] heeft aangegeven dat jullie betrokken willen zijn hierbij, omdat ook bij jullie de achterliggende jaren niet in de koude kleren zijn gaan zitten.
We hebben gisteren met zijn 3en gesproken over de toenemende spanningen op de werkvloer en we realiseren ons dat deze niet vanzelf opgelost worden.
Om de toekomstige situatie goed te kunnen inschatten en vorm te geven, hebben we gisteren afgesproken dat het bestuur een extern iemand gaat vragen om bij jullie, bij [eiseres] , bij [de zakelijk directeur] op te halen wat er aan de hand is en in hoeverre dat de toekomst belemmerd. Degene die we hiervoor gaan vragen, zal in volstrekte vertrouwelijkheid rapporteren aan het bestuur. Deze rapportage zal voor ons als bestuur richtinggevend moeten zijn om met zijn allen te werken aan een gezonde, stevige organisatie die vol vertrouwen straks een nieuwe Kunstenplanperiode ingaat.
Wie het wordt en wanneer deze persoon aan de slag gaat, laten we jullie zo spoedig mogelijk weten. We hopen dat jullie bereid zijn om deel te nemen aan dit proces, om zo sterk uit de huidige situatie te komen. Mochten jullie verder nog vragen hebben, of nog iets met ons als bestuur willen delen, dan kunnen jullie mij mailen voor een afspraak. Het spreekt vanzelf dat jullie reacties vertrouwelijk worden behandeld.
Met vriendelijke groet,
Namens het bestuur van [de theatergroep] ,
(…) (voorzitter)”
2.6.
Begin februari 2019 heeft [de adviesgroep] , na met zes medewerkers en de beide directeuren van [de theatergroep] te hebben gesproken, een ‘Samenvattende rapportage van het verdiepend onderzoek’ aan het bestuur doen toekomen (hierna: het 1e rapport [naam adviesgroep] ). In het 1e rapport [naam adviesgroep] staat onder meer het volgende:
“(…)
Reacties vanuit het team
Medewerkers vinden dat de artistiek leider een goede regisseur is met de benodigde creativiteit en ervaring. Ze spreken hun waardering uit voor haar voorstellingen, haar grote hart en inzet voor [de theatergroep] en de internationale groei. De artistiek leider krijgt ook kritiek. Zo vinden 5 van de 6 medewerkers dat de artistiek leider geen goede manager/coach is.
Men ervaart de samenwerking met de artistiek leider met regelmaat als moeizaam. Dit gaat over ad hoc sturen (o.a. het terugkomen op besluiten), eisend zijn (bv. als het gaat om steeds
beschikbaar moeten zijn) en een negatieve manier van communiceren (o.a. aanklagen en
beschuldigen). Men ervaart dit als ‘weggezet worden’. “We zouden graag meer bemoediging, complimenten of ‘credits’ krijgen” of zoals twee geïnterviewde medewerkers het verwoorden: “dat het over ons gaat in plaats van over haar”. Wanneer er sprake is van verschillende meningen of inzichten, heeft men het gevoel dat de artistiek leider polariseert. Alsof je voor of tegen haar bent. Als men met elkaar op één lijn zit, verloopt de samenwerking gemakkelijker. Een aantal medewerkers denkt dat de artistiek leider zich niet altijd bewust is van de gevolgen van haar gedrag, men zegt dan: “Jammer, ze ziet niet hoe loyaal we zijn”.
Op vraag naar hun aandeel in het geheel antwoorden de medewerkers dat zij geneigd waren om mee te bewegen, mee te buigen, zich te richten op hun eigen taken en veel te toetsen bij de artistiek leider. Dit heeft mogelijk geleid tot een dynamiek die uitnodigt tot meer inmenging door de artistiek leider en dan is de cirkel rond.
Toen de nieuwe zakelijk leider (op ad interim basis) een meer coachende stijl hanteerde, merkten ze dat ze meer durfden en meer plezier en voldoening kregen. De zakelijk leider krijgt lof voor zijn aansturingsstijl en voor het feit dat hij zich de afgelopen maanden als buffer opstelde tussen de medewerkers en de artistiek leider.
Observaties van [de adviesgroep]
Zoals eerder beschreven in de werkwijze hebben we 2 maal uitvoerig gesproken met beide leiders. Hieronder vatten wij samen wat zij hebben gezegd en hoe dit op ons is overgekomen.
De samenwerking tussen de zakelijk en artistiek leider is gestart als ondersteunend. De zakelijk leider is op parttime basis hulp komen bieden op vraag van de artistiek leider. Na verloop van tijd is dit samenwerkingsverbond veranderd in oordelen over elkaar en zijn zij beiden in de veroordeling terecht gekomen. Hierin hebben zij ieder een aandeel. Het lijkt erop dat ze het beiden lastig vonden om elkaar vanuit een gelijkwaardige positie ruimte en vertrouwen te geven. Wij kregen bevestigd dat ze onvoldoende in gesprek zijn gegaan over hun onderlinge interactie op het moment dat er meer irritatie en onbegrip ontstond. Met als gevolg dat er onduidelijkheid kon ontstaan over hun wederzijdse verwachtingen in de onderlinge samenwerking en hun functioneren.
Wij zien overeenkomsten en verschillen tussen de leiders. Wat ze gemeen hebben is dat ze
gewend zijn aan een grote vrijheid van handelen en beslissen en daar liever geen concessies in doen. Zowel de zakelijk als artistiek leider weet wat hij/zij wil en sturen hierop. Twee sterke leiders die gewend zijn invloed te hebben.
In hun persoonlijkheid en stijl van leidinggeven lijken zij tegenovergestelde types. De zakelijk leider kiest ervoor om mensen te motiveren door hen vrijheid en verantwoordelijkheid te geven. De artistiek leider kiest om duidelijk aan te sturen en wil samen delen, samen doen en veel weten van elkaar. Beide stijlen hebben een ander effect en hebben in de dagelijkse praktijk onder de medewerkers tot een loyaliteitsconflict en onduidelijkheid geleid.
Wij hebben gemerkt dat wanneer je in gesprek bent met beide leiders je in twee verschillende
werelden (films) terecht komt. Ieder heeft een plausibel en levendig verhaal. Kort samengevat beschrijft de artistiek leider hoe de zakelijk leider onbetrouwbaar is om mee samen te werken, omdat hij niet alleen op zijn eigen stoel zit, maar ook op die van haar. Toen zij niet bereid bleek haar stoel op te geven, heeft hij haar bewust buiten spel proberen te zetten. De zakelijk leider beschrijft hoe de artistiek leider functioneert als leider. Dat zij een slechte directeur is, omdat ze met iedereen ruzie maakt, zowel met de stakeholders in de omgeving als met de vaste medewerkers. Voor die laatste groep is hij gaan staan, omdat hij vindt dat haar gedrag (m.b.t. aansturing, samenwerking en communicatie) ontoelaatbaar is.
Kortom, ons inziens is er sprake van een negatieve dynamiek c.q. verstoorde communicatie en samenwerking tussen de leiders. Ze zijn beiden in een strijd terecht gekomen, hebben hierin beiden aandeel en voelen zich beiden geraakt en/of onveilig.
Op dit moment lijkt bij beide leiders nauwelijks bereidheid om in de relatie en onderlinge
verhoudingen te investeren. Zij realiseren zich dat ze onder voorwaarden en duidelijke afspraken functioneel zouden moeten kunnen samenwerken. Echter, in het toekomstscenario van de artistiek leider komt de zakelijk leider niet voor en in het toekomstscenario van de zakelijk leider komt de artistiek leider slechts onder voorwaarden voor (niet meer in de rol van leider).
Tijdens de terugkoppelingsgesprekken met de leiders merkten wij dat er incidenten optraden in het dagelijks werk waarin de teamleden ook betrokken raakten. Het lijkt erop dat de leiders nu zo ingezogen zijn in hun strijd dat de operatie steeds vaker aanleiding is voor de leiders om hun strijd voort te zetten en hun gelijk aan te tonen. Daarmee zouden zij inmiddels in fase 3 terecht zijn gekomen van het model van Glasi. Onze inschatting is dat functioneel samenwerken tussen beide leiders een erg moeizaam spoor zal zijn.
Daarnaast zijn wij van mening dat er een interventie nodig is op de samenwerking tussen de
artistiek leider en het team. Het ‘geluid’ van de medewerkers over de aansturing van de artistiek leider is consistent, wat maakt dat het noodzakelijk is, dat zowel de artistiek leider als het team aandacht en begeleiding krijgen, zodat beide partijen hun rol kunnen herpakken en de samenwerking verbetert.
Bij vervanging van de ad interim zakelijk leider is het raadzaam om rekening te houden met de leiderschapsstijlen van beide leiders. (…)”
2.7.
Bij brief van 6 februari 2019 heeft het bestuur van [de theatergroep] het volgende aan [eiseres] geschreven:
“(…) Het bestuur heeft met veel zorgvuldigheid het rapport van [de adviesgroep] bestudeerd en
besproken. Ook hebben wij kennis genomen van de mailwisselingen van de afgelopen
tijd. Gisteravond hebben wij alle argumenten afgewogen en opties bekeken.
Gezien de ernst van de situatie heeft het bestuur besloten dat wij per direct moeten
ingrijpen. In het belang van [de theatergroep] en van jou, de spelers en de overige medewerkers
heeft het bestuur het volgende besloten.
- Ten eerste zullen wij de organisatievorm van [de theatergroep] herzien om ervoor te zorgen
dat in de toekomst het soort conflicten van de afgelopen periode wordt
voorkomen en dat [de theatergroep] toekomstbestendig wordt.
- Ten tweede ziet het bestuur het grote artistieke belang van jou voor [de theatergroep] . Op
dit moment is echter de conclusie van het bestuur dat het in de huidige
omstandigheden noodzakelijk is dat jij een tijd afstand neemt. Dit om te
voorkomen dat je jezelf of de organisatie schade berokkent. Het bestuur heeft
daarom besloten je per direct tot 1 juni aanstaande op non-actief te stellen.
- Ten derde heeft het bestuur in het licht van het bovenstaande besloten per
onmiddellijk op zoek te gaan naar een opvolger voor [de zakelijk directeur] . We zullen hem
vragen voorlopig zijn taken te blijven uitvoeren tot we een nieuwe zakelijk leider
hebben gevonden.
Met deze besluiten hopen wij [de theatergroep] voor de toekomst te behouden. Het bestuur streeft
ernaar de lopende producties zoveel mogelijk doorgang te laten vinden en zal daarvoor
waar nodig op zoek gaan naar tijdelijke krachten. Zo kan jij de komende maanden tot
rust komen en kunnen wij een stevige, transparante en veilige organisatie bouwen.
Wij willen deze besluiten graag persoonlijk toelichten en jou gelegenheid geven om
hierop te reageren. Wij nodigen je daarom uit voor een gesprek op woensdag 13
februari aanstaande om 14:00 uur. De locatie zullen wij nog doorgeven. We gaan er
vanuit dat je met deze besluiten vertrouwelijk omgaat, ook naar het personeel van
[de theatergroep] , en dus met niemand hierover contact zoekt. Wij zullen het personeel en spelers
hierover informeren. (…)”
2.8.
[eiseres] heeft dezelfde dag nog aan het bestuur geschreven dat en waarom zij zich niet kon vinden in de op non-actief stelling tot 1 juni 2019.
2.9.
Op 13 februari 2019 hebben partijen in het bijzijn van hun gemachtigden getracht tot een oplossing te komen. De gemachtigde van [eiseres] heeft de besproken punten vastgelegd in een verslag. Eén van die punten was dat [eiseres] wel nog de regie van de voorstelling ‘ [titel voorstelling 1] ’ op zich zou nemen en daarna vanaf 2 maart 2019 voor een periode van 2 maanden verlof zou opnemen. Bij schrijven van 18 februari 2019 heeft [de theatergroep] geschreven waarom het laten regisseren en afmonteren van deze voorstelling door [eiseres] voor [de theatergroep] geen optie is en heeft zij voorgesteld dat de repetities en de voorstellingen van ‘ [titel voorstelling 1] ’ zouden worden uitgevoerd door [naam] , een regisseur in wie [eiseres] vertrouwen zou hebben. [eiseres] kon zich hierin niet vinden. Partijen zijn er (op meer punten) niet uitgekomen en de gemachtigde van [eiseres] heeft op 18 februari 2019 [de theatergroep] verzocht en gesommeerd haar met onmiddellijke ingang in de gelegenheid te stellen haar werkzaamheden te hervatten. [de theatergroep] heeft dit geweigerd.
2.10.
In de tussentijd zijn de zes medewerkers en de beide directeuren in de gelegenheid gesteld om uiterlijk 1 maart 2019 schriftelijk op het 1e rapport [naam adviesgroep] te reageren. [de adviesgroep] heeft deze (deels anonieme) reacties opgenomen in een appendix, en op 1 maart 2019 het definitieve rapport met appendix aan het bestuur van [de theatergroep] toegezonden (hierna: het 2e rapport [naam adviesgroep] ). De in de appendix opgenomen reacties van de medewerkers luiden als volgt:
“Reactie 1.
Nijmegen, 17 feb 2019
Beste [adviseur 1] ,
Hierbij mijn commentaar op het verslag dat jullie hebben gemaakt naar aanleiding van de gesprekken die we hebben gevoerd. Ik met jou vandaar dat ik hem aan jou richt.
Allereerst verbaast het mij enorm dat wij het verslag te lezen kregen. Wij hebben altijd begrepen dat niemand dit zou lezen behalve het bestuur. Daardoor konden wij vrij uit praten en zou daar dus niets vervelends uit kunnen voortvloeien. Dat dit dus nu wel open ligt vind ik echt heel vreemd. Maar goed dat gezegd hebbende is de situatie dat het nu open ligt en dat we er nu zelfs op in kunnen gaan en dat doe ik dan ook graag. Het moet me van het hart dat ik teleurgesteld ben in de uitkomst van het rapport. Ik mis enorm de ernst van de situatie.
Nu komt het rapport, heel kort door de bocht genomen, op mij over als: Er hebben 2 mensen ruzie, zakelijk en artistiek, daar heeft het kantoor ook wat last van, maar als die oude man nu met pensioen gaat dan kan er weer verder gekeken worden.
Het gevoel bekruipt me dat jullie het echte probleem niet hebben beschreven. Tuurlijk hebben wij last van het feit dat [eiseres] en [de zakelijk directeur] problemen hebben. Maar wij zijn zo blij dat [de zakelijk directeur] de strijd aan is gegaan voor ons. Want zo voelt dat zeker. Het kantoor heeft al jaren problemen doordat [eiseres] een vrouw is die alles alleen wil beslissen en geen enkel weerwoord tolereert. Dan ook nog eens op een zeer negatieve manier communiceert waardoor iedereen die veel met haar op de vloer moet werken, techniek, produktie, zakelijk, al snel de handdoek in de ring gooit. Ik zit nog niet heel lang fulltime op kantoor bij [de theatergroep] maar zie alles al 5 jaar vanaf de zijlijn en had daarom ook hele grote twijfels of ik deze klus uberhaupt moest aannemen.
Ik vind echt dat jullie in het rapport te weinig oog hebben voor het feit dat [eiseres] al jaren veel problemen heeft met het kantoor. Dat zij met droge ogen jullie kan vertellen dat met kantoor geen problemen zijn is een gotspe. Wij weten allemaal dat [eiseres] het verhaal geweldig kan vertellen en dat als je de context van een verhaal niet kent je er volledig voor gaat.
Ik zou dus graag zien dat er vermeld wordt in het rapport dat ik, en ik denk de anderen ook, het probleem veel groter zien en dat er heel wat moet gebeuren om de werksfeer weer recht te trekken. Ik geloof dat ik ook genoemd heb dat we bijna op een punt gekomen zijn waar het is; zij eruit of wij eruit. Daar lees ik niets maar dan ook helemaal niets van terug en dat vind ik heel vreemd! Nu moet ook worden gezegd dat na de gesprekken met jullie de situatie in een ras tempo verslechterd is. Zodanig dat [eiseres] door het bestuur momenteel op non actief is gezet. Hier zijn we het bestuur erg dankbaar voor want de situatie was middels mailtjes, appjes etc onhoudbaar geworden. Ik ben ten alle tijden bereid mijn commentaar mondeling nog een keer te komen toelichten.
Reactie 2.
Hallo [adviseur 2] ,
Zoals bekend heeft een aantal van mijn collega’s al gereageerd op jullie rapport. Ik vind het lastig om mijn precieze reactie te verwoorden, maar sta wel voor 100% achter de reactie die mijn collega’s verwoorden als reactie op jullie rapport.
Ik wil heel graag dat duidelijk is dat de situatie heel ernstig is en dat het niet ‘slechts’ een probleem is tussen de zakelijk en de artistiek directeur.
Reactie 3.
Beste [adviseur 1] ,
Ten eerste wil ik mijn verbazing uitspreken over het ontvangen van het rapport.
Ik heb zowel bij het bestuur, als in het gesprek dat ik bij [de adviesgroep] heb gevoerd gevraagd waar dit rapport terecht zou komen. Mij is verzekerd dat dit alleen naar het bestuur zou gaan. Maar nu het dan toch de wereld in is geef ik ook graag mijn reactie.
Al hebben jullie, door het rapport de wereld in te sturen, er wel voor gezorgd dat de medewerkers die aan het rapport hebben meegewerkt een probleem hebben hun baan bij [de theatergroep] nog te behouden als [eiseres] terugkomt.
Maar mijn reactie:
Het gevoel dat mij onmiddellijk bekroop na het lezen van het rapport was; ze zijn er ingetrapt. Ik weet als geen ander hoe goed [eiseres] het verhaal kan vertellen op zo’n manier dat ze je kan laten geloven dat zwart wit is. En dat het altijd aan de ander ligt. Maar ik vind het teleurstellend dat het ook jullie niet gelukt is hier door heen te prikken.
Er wordt gesproken over de laatste paar jaar. Ik heb jullie in mijn gesprek verteld dat het de laatste paar jaar extremer is geworden maar dat dit gedrag niet van de laatste paar jaar is. Het geen weerwoord willen hebben, het voor of tegen zijn, het veeleisende en het totale gebrek aan zelfreflectie is altijd geweest.
Het is op scherp gezet omdat [de zakelijk directeur] de eerste was die niet om haar heen ging werken maar het probleem boven tafel kreeg. Het is vaker geprobeerd, zie de rij aan bestuursleden en zakelijk leiders, maar hiervoor nog niemand gelukt.
Om het probleem nu terug te brengen tot een conflict tussen de huidige zakelijk en artistiek leider is een simplificatie van de realiteit Het gaat in deze niet over [de zakelijk directeur] . Het gaat over het gedrag van [eiseres] en haar invloed op [de theatergroep] . En de oplossing is niet [de zakelijk directeur] er uit. Het probleem, en dus ook de oplossing, ligt bij [eiseres] .
De situatie is in snel tempo verslechterd sinds [eiseres] terug is uit Amerika met als allesomvattende uitspraak in één van de vele mails;
Ik ben de artistiek directeur en iedere en moet doen wat ik zeg. Ik zou aan het rapport toegevoegd willen zien dat de situatie onwerkbaar is voor alle betrokkenen.
Ik ben de artistiek directeur en iedere en moet doen wat ik zeg. Ik zou aan het rapport toegevoegd willen zien dat de situatie onwerkbaar is voor alle betrokkenen.
Mochten jullie nog meer informatie nodig hebben, dan ben ik zeker bereid nog een toelichting te geven.
Reactie 4.
Dag [adviseur 1] en [adviseur 2] ,
Dank voor het rapport. Ik heb getwijfeld of ik zou reageren, maar op de valreep toch nog een korte reactie. Ik zie in het rapport een nette uiteenzetting van alles wat er gezegd is. Echter, tegelijkertijd bekruipt me het gevoel dat de situatie bij [de theatergroep] voor een groot deel teruggebracht wordt tot een conflict tussen de artistiek leider en de zakelijk leider. En dat vind ik niet passend voor de situatie. Het gedrag van de artistiek leider is een patroon, het gedrag is dus niet nieuw. Het enige verschil is dat de huidige zakelijk leider de situatie en het gedrag niet accepteert, er niet omheen wil werken en geen eieren voor zijn geld kiest zoals eerdere zakelijk leiders dat wel hebben gedaan (waar ik overigens begrip voor heb).
Hoe dat op te lossen, dat is de grote vraag, maat het vervangen van de zakelijk leider en de artistiek leider helpen in haar leidinggevende stijl lijkt me onvoldoende.
Ik wil jullie bedanken voor het fijne gesprek en wie weet tot ziens. Succes met de aanvullingen van de rapportage.
Reactie 5.
Beste [adviseur 1] en [adviseur 2] ,
Graag maak ik van de mogelijkheid gebruik om te reageren op het onderzoeksrapport.
Jullie geven aan een rode draad te hebben willen benoemen waarin geen ruimte is voor alle persoonlijke bevindingen. Begrijpelijk, maar het resultaat geeft daardoor mijns inziens geen goede weergave van de daadwerkelijke bedrijfscultuur.
Mijn grootste bezwaar is de focus die jullie leggen op de twee leiders en hun onderlinge conflict. Het suggereert dat met de komst van [de zakelijk directeur] de problemen zijn ontstaan of in ieder geval geïntensiveerd. Dat is niet zo. De komst van [de zakelijk directeur] heeft ze ‘slechts’ aan de oppervlakte gebracht Ze waren er altijd. Tel daarbij op een nieuw bestuur dat wel actief betrokken is en alles ligt nu (eindelijk) op tafel. De gebundelde reacties vanuit het team worden met name geduid vanuit wat men ervaart en/of voelt. Ik wil ze graag meer kracht bij zetten. [eiseres] polariseert. Dat is een feit. Ze zegt vertrouwen in mensen op die tegen haar zijn en die als gevolg daarvan vertrekken. Direct of indirect, het is altijd gedwongen omdat
de situatie onwerkbaar wordt. Het beschreven aandeel van het team is daarom ook niet zozeer het gevolg van een bepaalde dynamiek maar vooral ook gebaseerd op het simpele feit dat je anders je baan kwijt bent. Ik werk 11 jaar bij [de theatergroep] en heb in een team van gemiddeld 8 vaste werknemers al afscheid genomen van 12 collega’s. Ik ken de stijl van leidinggeven van [eiseres] . Ik geloof niet dat een interventie de samenwerking tussen haar en het team kan verbeteren. Ik heb gezien dat [eiseres] een leiderschap ambieert dat solistisch en absoluut is. Daarin is geen ruimte voor een andere leider. De komst van [de zakelijk directeur] heeft dit heel duidelijk gemaakt. Ik zie geen toekomst voor mijzelf bij [de theatergroep] als [eiseres] zou terugkeren als mijn leidinggevende.
Met vriendelijke groet,
Reactie 6.
Ten eerste wil ik me graag aansluiten bij reactie 1, zij heeft goed verwoordt wat er mist in het rapport. Belangrijkste daarin vind ik dat het rapport te weinig is gebaseerd op de geschiedenis tussen [eiseres] en (vroegere) medewerkers die al vele van dit soort situaties en conflicten hebben meegemaakt, veel medewerkers zijn in de afgelopen jaren dan ook weggelopen van [de theatergroep] . Dit conflict speelt zeker niet alleen tussen de 2 leiders maar zeker ook tussen [eiseres] en de vaste medewerkers van [de theatergroep] .
Daarnaast wil graag onderstrepen dat er ook andere problemen zijn binnen de organisatie.
Ik heb het in mijn gesprek uitvoerig gehad over dat er in een deel van de organisatie van [de theatergroep] een ‘Brandjesblus’ cultuur heerst. Veel van die problemen die ontstaan komen voort uit ondoordachte planningen, incomplete begrotingen of steeds veranderende meningen en prioriteiten. Hierdoor raakt men natuurlijk snel gefrustreerd zeker als de productie dichterbij komt en de fouten worden ontdekt. Dan moeten dingen ad hoc worden opgelost en dat kost vaak veel meet tijd, energie en geld. Ik denk dat hier ook veel conflicten en frustraties uit voort komen.
Ik zou graag zien dat er meer aandacht komt voor dit soort problemen en dat er nagedacht wordt over hoe dit soort problemen in de toekomst op te voorkomen zijn.”
3.De vordering en het verweer
3.1.
[eiseres] vordert dat [de theatergroep] bij vonnis, uitvoerbaar bij voorraad, zal worden veroordeeld om haar met onmiddellijke ingang toe te laten haar werkzaamheden bij [de theatergroep] te hervatten, waarbij werkafspraken zullen worden gemaakt over tijdelijke taakverlichting totdat een nieuwe zakelijk directeur zal zijn gevonden en ingewerkt en onder gelijktijdig herstel van haar e-mailaccount, zonder enige beperking van welke aard dan ook, op straffe van een door [de theatergroep] te betalen dwangsom van € 2.500,00 per dag voor elke dag dat [de theatergroep] hiermee in gebreke blijft. Ook vordert zij veroordeling van [de theatergroep] in de kosten van dit geding, vermeerderd met eventuele nakosten.
3.2.
[eiseres] legt aan haar vorderingen ten grondslag dat iedere redelijke grond aan haar op non-actiefstelling ontbreekt en dat [de theatergroep] met het besluit om haar op non-actief te stellen in strijd handelt met haar verplichtingen als goed werkgever zoals opgenomen in artikel 7:611 BW. Zij stelt een spoedeisend belang te hebben bij haar vorderingen omdat zij schade lijdt, waaronder reputatieschade, nu intern en extern is gecommuniceerd over haar op non-actiefstelling, zij haar schrijvers- en regisseurswerkzaamheden niet kan voortzetten, zij geen bijdrage kan leveren aan de verdere ontwikkeling van [de theatergroep] en zij inkomsten uit auteursrechten misloopt.
3.3.
[de theatergroep] voert gemotiveerd verweer, dat er samengevat op neerkomt dat haar belang bij de tijdelijke op non-actief stelling zwaarder moet wegen dan het belang van [eiseres] bij wedertewerkstelling.
3.4.
Op de stellingen van partijen over en weer zal hierna, voor zover van belang, nader worden ingegaan.
4.De beoordeling
4.1.
Het spoedeisend belang vloeit voort uit de aard van de vordering. In het algemeen geldt dat een op non-actiefstelling tegen de zin van de werknemer een zeer ingrijpende maatregel is die voor een werknemer vaak een diffamerend karakter heeft. Een werknemer heeft er dan belang bij dat hij of zij zo snel mogelijk zijn of haar werkzaamheden weer kan oppakken, zulks ook met het oog op het bijhouden van kennis en het onderhouden van vaardigheden en contacten teneinde zijn arbeidsmarktpositie te handhaven.
4.2.
De toewijsbaarheid van een vordering van een werknemer om in de gelegenheid gesteld te worden de overeengekomen arbeid of andere passende arbeid te verrichten, moet worden beoordeeld aan de hand van de algemene maatstaf van artikel 7:611 BW, die verwijst naar wat een goed werkgever behoort te doen en na te laten. Deze maatstaf brengt in het algemeen gesproken mee dat de toewijsbaarheid van een vordering tot wedertewerkstelling afhangt van de aard van de dienstbetrekking, van de overeengekomen arbeid en van de bijzondere omstandigheden van het geval (HR 12 mei 1989, ECLI:NL:PHR:1989:AC2497). Daarbij dient als uitgangspunt te worden genomen dat van een goed werkgever gevergd mag worden dat hij de werknemer tegen diens wil slechts de mogelijkheid mag onthouden om de overeengekomen arbeid te verrichten wanneer de werkgever daarvoor een redelijke grond heeft en dat die grond voldoende zwaar dient te wegen, gelet op het in beginsel zwaarwegend te achten belang van de werknemer om de bedongen arbeid te kunnen blijven verrichten (Hof Arnhem-Leeuwarden 21 maart 2017, ECLI:NL:GHARL:2017:2420).
Het belang van [de theatergroep]
4.3.
[de theatergroep] voert aan dat zij een redelijke grond had voor de op non-actief stelling. Zij achtte een periode van afstand en rust voor [eiseres] van groot belang om de weg vrij te kunnen maken voor een oplossing voor [de theatergroep] . Er was sprake van een crisis op de werkvloer. Deze bleek zelfs ernstiger dan gedacht, zoals volgt uit de appendix bij het 2e rapport [naam adviesgroep] . De mogelijkheid om te reageren op het 1e rapport [naam adviesgroep] heeft ertoe geleid dat een aantal van de betrokken medewerkers heeft geschreven dat het probleem niet zozeer zat in het conflict tussen de twee directeuren, maar in de leiderschapsstijl van [eiseres] . Een aantal van hen was blij dat er nu eindelijk een (zakelijk) directeur was die het voor hen opnam. De ‘resetknop’ moest volgens [de theatergroep] worden gevonden en dat kon volgens haar niet als [eiseres] geen afstand zou nemen van de werkvloer. Volgens [de theatergroep] heeft [eiseres] in het najaar van 2018 signalen afgegeven dat zij overwerkt was en mogelijk zelfs burn-out raakte. [de theatergroep] heeft maatregelen getroffen om [eiseres] te ontlasten. Zij hoefde zich tijdelijk enkel nog maar op de repetities te concentreren, voor het overige werd zij uit de wind gehouden. Daarover zijn in overleg met [eiseres] ook afspraken gemaakt, zoals blijkt uit de brief van 22 november 2018. [eiseres] kon de bedrijfsvoering echter moeilijk loslaten. Dit, in combinatie met haar leiderschapsstijl, zorgde voor een gespannen sfeer op de werkvloer. Haar gedrag werd volgens [de theatergroep] door het personeel ervaren als bijzonder veeleisend en weinig constructief. Toen [de zakelijk directeur] als spreekbuis van het personeel ging fungeren en [eiseres] aansprak op haar gedrag, kwam de relatie tussen [de zakelijk directeur] en [eiseres] flink onder druk te staan. Van de afspraak dat [eiseres] tijdelijk meer afstand zou nemen van [de theatergroep] is niets terecht gekomen, vanaf kerstmis 2018 is zij weer vol aan het werk gegaan. Ze is zich volgens [de theatergroep] juist weer méér gaan bemoeien met de dagelijkse gang van zaken en heeft zaken die al door anderen waren opgepakt en uitgezet deels teruggedraaid, bijvoorbeeld met betrekking tot de voorstelling ‘ [titel voorstelling 1] ’ en de voorstelling ‘ [titel voorstelling 2] ’ die begin maart zou worden gespeeld in [plaats in buitenland] . Hierdoor zijn de spanningen alleen maar verder opgelopen. Het gedrag van [eiseres] ging van heel gespannen in november 2018 naar hysterisch gespannen begin 2019. Ook [de zakelijk directeur] moest het steeds meer ontgelden, getuige de mail van [eiseres] van 29 januari 2019 aan het hele team. [eiseres] ging steeds meer overspannen reageren en elk spoor van een rationele houding of afweging was eind januari en begin februari 2019 ver te zoeken, aldus [de theatergroep] . De situatie werkte verlammend voor iedereen op kantoor en de behoefte aan rust en afkoeling werd steeds urgenter. Nadat [de theatergroep] op 5 februari 2019 door [de adviesgroep] werd geïnformeerd over de resultaten van het onderzoek, en [de adviesgroep] van mening bleek dat een interventie nodig was om de samenwerking tussen de artistiek leider en het team te herstellen en verbeteren, moest er volgens [de theatergroep] iets gebeuren en kon zij niet anders dan besluiten dat [eiseres] moest worden verplicht tot een ‘time-out’. Het vernietigende proces dat gaande was moest een halt worden toegeroepen en verdere schade aan de organisatie en de medewerkers moest worden voorkomen. Het idee van de (bijna) vier maanden non-activiteit was om [eiseres] allereerst twee maanden vrijaf te geven, waarna er in een meer rustige toestand gesproken zou kunnen worden over de toekomst. [de theatergroep] is van mening dat zij daarbij een zorgvuldige belangenafweging heeft gemaakt en dat een andere, minder ingrijpende maatregel niet denkbaar was nu [eiseres] , mogelijk tegen wil en dank, uiteindelijk toch de spil is. De situatie dreigde echt te ontsporen. Haar bedoeling was uitdrukkelijk om [eiseres] te behouden voor [de theatergroep] , aldus [de theatergroep] . Het bestuur kon zich dan in de tussentijd gaan buigen over het herzien van de organisatiestructuur van [de theatergroep] en het zoeken van opvolging voor [de zakelijk directeur] . [de theatergroep] voert ten slotte aan dat het proces dat zij heeft doorlopen zorgvuldig is geweest. De brief van 6 februari 2019 is voorafgegaan door een telefonische mededeling van het bestuur. In het aangekondigde gesprek op 13 februari 2019 zou een persoonlijke toelichting van het bestuur volgen en zou [eiseres] haar reactie kunnen geven. Op 11 februari 2019 heeft [de theatergroep] het 1e rapport [naam adviesgroep] aan [eiseres] toegezonden.
Het belang van [eiseres]
4.4.
[eiseres] stelt het volgende. Sinds eind 2016 heeft zij onder grote druk heeft moeten functioneren. Er ontstond toen een gat in de begroting omdat [de theatergroep] haar positie in de zogeheten Basis Infrastructuur (BIS) kwijtraakte. Tegelijkertijd werd de vaste zakelijk leider langdurig ziek. In januari 2017 trad een eerste interim zakelijk directeur aan voor 2 dagen per week. In juli 2017 een tweede voor 4 dagen in de week en in januari 2018 een derde ( [de zakelijk directeur] ) voor 2 dagen in de week. In 2018 werd bovendien het hele bestuur vervangen. Ondertussen liepen voorstellingen en subsidieaanvragen door evenals het regisseren, schrijven en overleg met de subsidiegevers en is [de theatergroep] met succesvolle voorstellingen overeind gebleven. Bij de komst van de laatste interim manager ( [de zakelijk directeur] ) en het blijven voortbestaan van de druk is na verloop van tijd een samenwerkingsprobleem tussen haar en [de zakelijk directeur] ontstaan. [de zakelijk directeur] heeft de bestaande problemen ten onrechte gereduceerd tot een [eiseres] die niet kan samenwerken en medewerkers tot wanhoop drijft. Uit het rapport [naam adviesgroep] blijkt echter dat zowel [de zakelijk directeur] als zij verantwoordelijkheid dragen voor hun samenwerkingsprobleem. Toch heeft [de theatergroep] op basis van het 1e rapport [naam adviesgroep] besloten om haar, die zich meer dan 16 jaar met hart en ziel heeft ingezet voor [de theatergroep] en het creatieve brein achter [de theatergroep] is, op non-actief te stellen en bijvoorbeeld niet [de zakelijk directeur] die pas sinds januari 2018 aan [de theatergroep] was verbonden. Zij is daarbij onvoldoende geïnformeerd over de redenen van de op non-actiefstelling (zij had het 1e rapport [naam adviesgroep] toen nog niet gezien) en de belangenafweging die daaraan ten grondslag heeft gelegen. Ook is zij niet eerder aangesproken op haar functioneren. [eiseres] ziet wel in dat de verhouding tussen haar en de medewerkers moet verbeteren en dat daarop interventie nodig is, maar het bestuur heeft volgens haar onvoldoende tegenwicht geboden aan medewerkers die dreigden met een ziekmelding indien zij terug zou keren. Volgens [eiseres] heeft [de theatergroep] met de op non-actiefstelling op 6 februari 2019 - in combinatie met het afsluiten van mail en het verbod op het onderhouden van contacten - niet als goed werkgever gehandeld en waren er mildere maatregelen mogelijk geweest om tot een oplossing van de ontstane situatie te komen, zoals nogmaals in gesprek gaan met beide directeuren en coaching of mediation. [de theatergroep] heeft volgens haar met de op non-actiefstelling een onhandige, disproportionele, onnodige en onrechtmatige interventie toegepast. Er was geen zwaarwegende grond voor de op non-actief stelling, aldus [eiseres] . Dat geldt volgens [eiseres] te meer nu het bestuur heeft aangekondigd een organisatiewijziging te willen doorvoeren tijdens haar afwezigheid, die gevolgen kan hebben voor de inhoud van haar functie. Zij wil zo snel mogelijk haar werk hervatten, voorafgegaan door het voeren van tweegesprekken onder leiding van een bemiddelaar of mediator en dat werkafspraken worden gemaakt over tijdelijke werkverlichting totdat een nieuwe zakelijk directeur zal zijn gevonden en ingewerkt. Ze wenst betrokken te worden bij voorstellen tot aanpassing van de organisatiestructuur en de inrichting van haar functie. Ter betwisting van de stelling dat het met haar moeilijk samenwerken is heeft zij ten slotte verklaringen overgelegd van drie voormalig (interim) zakelijk directeuren van [de theatergroep] die de samenwerking met haar als positief, soepel, collegiaal en kritisch-constructief beschrijven en een verklaring van een ex-medewerker van [de theatergroep] die schrijft dat de reden van zijn ontslagname niet was gelegen in de persoon van [eiseres] .
4.5.
De voorzieningenrechter stelt voorop dat het bestuur van [de theatergroep] er op zichzelf, toen in het najaar van 2018 van onrust op de werkvloer bleek, goed aan heeft gedaan om een onderzoek door een onafhankelijke partij naar de bron van de onrust in te stellen. Hierover heeft zij op 22 november 2018 ook duidelijk gecommuniceerd. In de bevindingen van het 1e rapport [naam adviesgroep] heeft [de theatergroep] aanleiding kunnen en mogen zien om maatregelen te treffen, nu daaruit duidelijk bleek dat er zowel tussen de beide directeuren als tussen [eiseres] en haar ondergeschikten problemen waren in de samenwerking die niet op hun beloop gelaten konden worden. Naar het voorlopige oordeel van de voorzieningenrechter had [de theatergroep] op dat moment echter een onvoldoende zwaarwegend belang bij de op non-actiefstelling van [eiseres] . [de theatergroep] had een andere vorm van interventie kunnen en moeten toepassen om de verhoudingen tussen de medewerkers en [eiseres] weer recht te trekken. Zij had nogmaals kunnen proberen om [eiseres] de ernst van de situatie te laten inzien en een mediator kunnen inschakelen. Door [eiseres] op non-actief te stellen, heeft [de theatergroep] minst genomen de indruk gewekt in deze kwestie partij te hebben gekozen, waardoor de positie van [eiseres] in de organisatie (verder) onder druk is komen te staan. Daaraan heeft ook bijgedragen dat [de theatergroep] ervoor heeft gekozen om alle betrokkenen inzage te geven in het 1e rapport [naam adviesgroep] en gelegenheid te geven om dat van commentaar te voorzien, waar op voorhand (in de brief van 22 november 2018) nog aan alle werknemers werd gegarandeerd dat in volstrekte vertrouwelijkheid zou worden gerapporteerd. Nu de betrokkenen bovendien inzage hebben gehad in elkaars commentaar op het 1e rapport [naam adviesgroep] , zijn de verhoudingen daardoor onnodig verder verhard. Weliswaar is hierdoor wel uitgesproken wat er daadwerkelijk bij alle werknemers leeft, maar dit had ook in het kader van mediation kunnen worden bereikt waardoor de werknemers mogelijk minder tegenover elkaar zouden zijn komen te staan. Hoewel dit [de theatergroep] valt aan te rekenen, is de huidige situatie - getuige het 2e rapport [naam adviesgroep] - naar het oordeel van de kantonrechter dusdanig dat wedertewerkstelling zonder voorafgaande mediation tussen alle werknemers en tussen [eiseres] en het bestuur van [de theatergroep] redelijkerwijs alleen tot een verdere verslechtering van de verhoudingen kan leiden, hetgeen in niemands belang is. Immers, [de theatergroep] heeft aangegeven dat zij [eiseres] vanwege haar grote artistieke waarde voor [de theatergroep] graag voor haar organisatie wil behouden en ook [eiseres] heeft te kennen gegeven graag verder te willen met [de theatergroep] , waarbij zij heeft onderkend dat haar manier van leidinggeven – gegeven de vele klachten – aanpassing behoeft. Partijen hebben er dus alle belang bij dat ze samen tot een oplossing komen en dat hun geschil niet verder op het spits wordt gedreven. De voorzieningenrechter komt dan ook tot de slotsom dat [de theatergroep] thans wel een voldoende zwaarwegend belang heeft om [eiseres] tot 1 juni 2019 van werkhervatting af te houden, ervan uitgaande dat partijen die periode gebruiken voor mediation tussen alle werknemers en tussen [eiseres] en het bestuur van [de theatergroep] , waartoe zij zich ter zitting beide bereid hebben verklaard. Dit betekent dat de gevorderde wedertewerkstelling zal worden afgewezen.
4.6.
In het voorgaande ziet de voorzieningenrechter aanleiding de proceskosten te compenseren in die zin dat iedere partij de eigen kosten draagt.
5.De beslissing
De kantonrechter
rechtdoende als voorzieningenrechter
5.1.
wijst de gevorderde voorzieningen af;
5.2.
compenseert de proceskosten in die zin dat iedere partij de eigen kosten draagt.
Dit vonnis is gewezen door de kantonrechter mr. M.J.P. Heijmans en in het openbaar uitgesproken op