Uitspraak
GERECHTSHOF ARNHEM-LEEUWARDEN
locatie Arnhem
afdeling civiel recht, handel
zaaknummer gerechtshof 200.195.774
(zaaknummer rechtbank Gelderland, zittingsplaats Arnhem, 4791990)
beschikking van 9 december 2016
in de zaak van
[verzoeker],
wonende te [plaats1] ,
verzoeker in principaal hoger beroep, tevens verweerder in het voorwaardelijk incidenteel hoger beroep,
in eerste aanleg: verweerder, verzoeker in het voorwaardelijk tegenverzoek,
hierna:
[verzoeker],
[verzoeker],
advocaat: mr. S.A. van Snippenburg, kantoorhoudend te Nijmegen,
tegen
[verweerster],
gevestigd te [plaats1] ,
verweerster in principaal hoger beroep, tevens verzoekster in voorwaardelijk incidenteel hoger beroep,
in eerste aanleg: verzoekster, verweerster in het voorwaardelijk tegenverzoek,
hierna:
[verweerster],
[verweerster],
advocaat: mr. R.H. Stam, kantoorhoudend te Utrecht.
1.Het geding in eerste aanleg
In eerste aanleg is geprocedeerd en beslist zoals weergegeven in de beschikking van 28 april 2016 van de kantonrechter in de rechtbank Gelderland, zittingsplaats Arnhem, waarbij de kantonrechter de arbeidsovereenkomst tussen partijen op verzoek van [verweerster] heeft ontbonden per 1 juni 2016 op de subsidiair aangevoerde g-grond, waarbij aan [verzoeker] de transitievergoeding is toegekend, de door [verzoeker] verzochte billijke vergoeding is afgewezen, het verzoek van [verzoeker] tot vernietiging van het concurrentie-/relatiebeding is toegewezen en de vordering van [verzoeker] met betrekking tot de eindafrekening is afgesplitst.
2.Het geding in hoger beroep
2.1
Het verloop van de procedure is als volgt:
- het beroepschrift met stukken van de procedure in eerste aanleg van [verzoeker] , ter griffie ontvangen op 22 juli 2016;
- het verweerschrift, tevens voorwaardelijk incidenteel hoger beroep van [verweerster] ;
- het verweerschrift in voorwaardelijk incidenteel hoger beroep van [verzoeker] ;
- de op 21 oktober 2016 gehouden mondelinge behandeling, waarbij namens [verweerster] pleitnotities zijn overgelegd.
- de op 21 oktober 2016 gehouden mondelinge behandeling, waarbij namens [verweerster] pleitnotities zijn overgelegd.
2.2
Vervolgens heeft het hof uitspraak bepaald op 2 december 2016 of zoveel eerder als mogelijk is.
2.3
[verzoeker] heeft in zijn beroepschrift verzocht de beschikking van de kantonrechter te vernietigen, en [verweerster] te veroordelen tot, kort weergegeven:
a. primair: herstel van de arbeidsovereenkomst per 1 juni 2016 althans een door het hof te bepalen datum, met het treffen van voorzieningen omtrent de rechtsgevolgen van de onderbreking van de arbeidsovereenkomst;
b. subsidiair: voldoening van een billijke vergoeding van € 80.000,-, althans een door het hof te bepalen billijke vergoeding;
c. veroordeling van [verweerster] in de proceskosten van beide instanties.
2.4
[verweerster] heeft in voorwaardelijk incidenteel hoger beroep betoogd dat de kantonrechter het verzoek ten onrechte niet heeft toegewezen op de d-grond en zij heeft verzocht de bestreden beschikking zo nodig onder aanvulling of verbetering van gronden te bekrachtigen, met veroordeling van [verzoeker] in de proceskosten.
3. De feiten
3.1
[verweerster] is een onderneming die handelt in automaterialen, auto-onderdelen, handgereedschappen, veiligheid- en reinigingsartikelen. Daarnaast verricht [verweerster] diensten gericht op de ondersteuning in de bedrijfsvoering met kennis en informatie, met technische data en support.
3.2
[verzoeker] , geboren op 7 mei 1968, is sinds 1 september 2013 werkzaam bij [verweerster] , sinds 1 januari 2014 in loondienst als Director Product Management&Purchasing. Het laatstgenoten salaris bedraagt € 7.598,23 bruto, te vermeerderen met 8% vakantietoeslag. Daarnaast is een bonusregeling van toepassing. In deze functie gaf [verzoeker] leiding aan 15 personen.
3.3
In een e-mailbericht van 23 april 2014 van [CEO] , CEO van [verweerster] , aan [verzoeker] staat:
“De recente werkoverleggen hebben vooral in het teken gestaan van het functioneren van de afdeling en jouw rol daarbinnen. Tijdens het eerste gesprek heb ik je vooral gewezen op de zaken die mij onbevredigend overkomen. Ik vind het mijn verantwoordelijkheid je daar op te wijzen. Vandaag heb ik wat meer ingezoomd op jouw gedrag en de blokkades die er zijn in jouw werk om tot resultaten te komen. Ik heb mijn observaties over jouw nervositeit met je besproken. Ook heb ik je hang naar perfectie benoemd als een rem op het afronden van plannen. Het niet kunnen delegeren c.q. “over de muur gooien” naar andere afdelingen is een volgende belemmering waardoor de afdeling onvoldoende uit de verf komt. Ik heb je duidelijk gemaakt dat de afdeling alleen door het land gedragen kan worden (uiteindelijk heeft de (interne) klant altijd gelijk) indien er veel nieuwe assortimenten, updates, toevoegingen, private labels en andere tools om de omzet te vergroten en de concurrentie van het lijf te houden worden gelanceerd. Alles wat je daarin in de weg staat moet op een lagere prio komen en/of terug naar de bron (andere afdeling) worden geduwd. Daarnaast moet je serieus overwegen om niet overal bij betrokken te willen zijn. Ook voor zaken die primair tot de verantwoordelijkheid van product management vallen kun je soms de hulp van andere afdelingen inroepen. Als dit het grote doel ondersteunt (meer verkoopkansen door beter assortiment) zul je echt steun ondervinden. Je hebt ook aangekaart dat andere afdelingen lang niet altijd doen wat ze beloven. Zorg dat je tijd vrijmaakt om met hen te communiceren, geef ruim van te voren en duidelijk aan wat je wensen zijn en houd ze aan de afspraken. Dat doen zij ook in jouw richting!Ik wil je helpen om de hoofd- en bijzaken van elkaar te scheiden. Maak daar heldere keuzes in. Liever 10 dingen goed doen dan 100 “pending” hebben en weinig kunnen afronden. Maak dat ook duidelijk aan de afdeling en de andere stakeholders zodat ze weten wat ze van je kunnen verwachten.Ik vind het van belang dat je in deze rol gaat slagen, de strategische keuze om iemand van buiten automotive after market binnen te halen sta ik nog steeds achter. Ik bied je mijn hulp aan om dat slagen mogelijk te maken.”3.4 In een e-mailbericht van 16 mei 2014 laat [CEO] aan [verzoeker] weten dat zijn arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd zal worden gewijzigd in een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd. Verder staat in dit bericht:
“Daarmee spreek ik het vertrouwen uit dat we het functioneren van de afdeling onder jouw leiding in lijn met onze strategische planning kunnen brengen.Ik heb de recente weken regelmatig aangegeven dat we er echter nog niet zijn. Daarom heb ik voorgesteld dat een zekere coaching wellicht kan helpen om mijn aansturing naar jou en jouw rol binnen het bedrijf kan verbeteren. Kern is daarbij echter dat we ons daarvoor beiden openstellen. Ik heb mijn standpunt al aangegeven, ik vind dat we er alles aan moeten doen om jou en je afdeling tot een succes te maken. Ik zal me dus ook open stellen voor deze benadering. Ik heb vandaag contact opgenomen met [naam persoon1] , ik heb vroeger met haar gewerkt in groepsverband maar heb haar ook voor mijn persoonlijke coaching gebruikt.”3.5 Op 21 augustus en 24 september 2014 heeft [verzoeker] coaching gehad.
“De recente werkoverleggen hebben vooral in het teken gestaan van het functioneren van de afdeling en jouw rol daarbinnen. Tijdens het eerste gesprek heb ik je vooral gewezen op de zaken die mij onbevredigend overkomen. Ik vind het mijn verantwoordelijkheid je daar op te wijzen. Vandaag heb ik wat meer ingezoomd op jouw gedrag en de blokkades die er zijn in jouw werk om tot resultaten te komen. Ik heb mijn observaties over jouw nervositeit met je besproken. Ook heb ik je hang naar perfectie benoemd als een rem op het afronden van plannen. Het niet kunnen delegeren c.q. “over de muur gooien” naar andere afdelingen is een volgende belemmering waardoor de afdeling onvoldoende uit de verf komt. Ik heb je duidelijk gemaakt dat de afdeling alleen door het land gedragen kan worden (uiteindelijk heeft de (interne) klant altijd gelijk) indien er veel nieuwe assortimenten, updates, toevoegingen, private labels en andere tools om de omzet te vergroten en de concurrentie van het lijf te houden worden gelanceerd. Alles wat je daarin in de weg staat moet op een lagere prio komen en/of terug naar de bron (andere afdeling) worden geduwd. Daarnaast moet je serieus overwegen om niet overal bij betrokken te willen zijn. Ook voor zaken die primair tot de verantwoordelijkheid van product management vallen kun je soms de hulp van andere afdelingen inroepen. Als dit het grote doel ondersteunt (meer verkoopkansen door beter assortiment) zul je echt steun ondervinden. Je hebt ook aangekaart dat andere afdelingen lang niet altijd doen wat ze beloven. Zorg dat je tijd vrijmaakt om met hen te communiceren, geef ruim van te voren en duidelijk aan wat je wensen zijn en houd ze aan de afspraken. Dat doen zij ook in jouw richting!Ik wil je helpen om de hoofd- en bijzaken van elkaar te scheiden. Maak daar heldere keuzes in. Liever 10 dingen goed doen dan 100 “pending” hebben en weinig kunnen afronden. Maak dat ook duidelijk aan de afdeling en de andere stakeholders zodat ze weten wat ze van je kunnen verwachten.Ik vind het van belang dat je in deze rol gaat slagen, de strategische keuze om iemand van buiten automotive after market binnen te halen sta ik nog steeds achter. Ik bied je mijn hulp aan om dat slagen mogelijk te maken.”3.4 In een e-mailbericht van 16 mei 2014 laat [CEO] aan [verzoeker] weten dat zijn arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd zal worden gewijzigd in een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd. Verder staat in dit bericht:
“Daarmee spreek ik het vertrouwen uit dat we het functioneren van de afdeling onder jouw leiding in lijn met onze strategische planning kunnen brengen.Ik heb de recente weken regelmatig aangegeven dat we er echter nog niet zijn. Daarom heb ik voorgesteld dat een zekere coaching wellicht kan helpen om mijn aansturing naar jou en jouw rol binnen het bedrijf kan verbeteren. Kern is daarbij echter dat we ons daarvoor beiden openstellen. Ik heb mijn standpunt al aangegeven, ik vind dat we er alles aan moeten doen om jou en je afdeling tot een succes te maken. Ik zal me dus ook open stellen voor deze benadering. Ik heb vandaag contact opgenomen met [naam persoon1] , ik heb vroeger met haar gewerkt in groepsverband maar heb haar ook voor mijn persoonlijke coaching gebruikt.”3.5 Op 21 augustus en 24 september 2014 heeft [verzoeker] coaching gehad.
3.6
In een e-mailbericht van 23 januari 2015 van [CEO] aan [verzoeker] staat:
“Gelet op de progressie die je in 2014 hebt gemaakt zou het op zijn plaats zijn daar iets mee te gaan doen. Gelet op de financiële resultaten over 2014 is het nu echter niet het moment om enig salaris aan te passen en daarmee een precedent te scheppen. (…) Hiermee hoop ik een positieve indicatie af te geven om recht te doen aan jouw progressie en mede om de beloning in lijn te brengen met het belang van de functie en meer balans te brengen in vergelijk met vergelijkbare functies binnen het MT.”
“Gelet op de progressie die je in 2014 hebt gemaakt zou het op zijn plaats zijn daar iets mee te gaan doen. Gelet op de financiële resultaten over 2014 is het nu echter niet het moment om enig salaris aan te passen en daarmee een precedent te scheppen. (…) Hiermee hoop ik een positieve indicatie af te geven om recht te doen aan jouw progressie en mede om de beloning in lijn te brengen met het belang van de functie en meer balans te brengen in vergelijk met vergelijkbare functies binnen het MT.”
3.7
In het formulier met betrekking tot het ontwikkelings- en voortgangsgesprek dat met [verzoeker] is gevoerd over het jaar 2014 staat dat het totaal van de beoordeling uitmondt in een (magere) B, wat staat voor ‘voldoet aan de verwachtingen’. Bij de kernwaarde ‘Professioneel’ staat: ‘
Door het teveel pleasen van interne klanten kun je de hoge verwachtingen niet waarmaken c.q. stel je de lat te hoog.’ Bij de kernwaarde ‘Betrouwbaar’ staat:
‘Het behalen van planningen en het niet te veel beloven is voorwaarde om in de gehele keten kwaliteit te kunnen leveren.’
Bij Toelichting op totaal beoordeling’ staat: ‘
Goede voortgang gemaakt na moeizaam begin. Coaching goed opgepakt. Goede performance op inkoop.’
Door het teveel pleasen van interne klanten kun je de hoge verwachtingen niet waarmaken c.q. stel je de lat te hoog.’ Bij de kernwaarde ‘Betrouwbaar’ staat:
‘Het behalen van planningen en het niet te veel beloven is voorwaarde om in de gehele keten kwaliteit te kunnen leveren.’
Bij Toelichting op totaal beoordeling’ staat: ‘
Goede voortgang gemaakt na moeizaam begin. Coaching goed opgepakt. Goede performance op inkoop.’
3.8
In een e-mailbericht van 19 februari 2015 van [CEO] aan [naam persoon1] (hierna: [naam persoon1] ), coach van [verzoeker] staat:
“Recentelijk bespeur ik een duidelijk terugval in het gedrag van [verzoeker] nadat ik vorig jaar eerder een duidelijke opleving zag. Zijn nervositeit heeft inmiddels ook zijn weerslag op het werkplezier van de mensen in de afdeling waarvan ik er zojuist een uitgebreid heb gesproken. Het lijkt me zinvol de coaching, vlot na jouw terugkomst, te hervatten.”
“Recentelijk bespeur ik een duidelijk terugval in het gedrag van [verzoeker] nadat ik vorig jaar eerder een duidelijke opleving zag. Zijn nervositeit heeft inmiddels ook zijn weerslag op het werkplezier van de mensen in de afdeling waarvan ik er zojuist een uitgebreid heb gesproken. Het lijkt me zinvol de coaching, vlot na jouw terugkomst, te hervatten.”
3.9
[verzoeker] heeft vervolgens weer tweemaal coaching gehad.
3.1
In een e-mailbericht van 13 juli 2015 van [CEO] aan [verzoeker] staat:
“In de afgelopen periode hebben we vaak (en naar mijn mening constructief) gesproken over jouw functioneren. In die periode hebben we gezamenlijk vele initiatieven ondernomen en energie gestoken om dit functioneren op het niveau te krijgen wat ik ervan verwacht.Na de moeizame periode, gedurende het voorjaar van 2014 met [naam persoon2] aan boord, heb ik gemeend de onrust bij jou te moeten wegnemen door jouw contract om te zetten voor onbepaalde tijd. Tegelijkertijd heb ik toen aangegeven dat ik nog niet tevreden was maar dat we er d.m.v. een coachingstraject wellicht wel zouden komen. Hiervoor hebben de hulp van [naam persoon1] ingezet. We zijn het traject begonnen in een driehoeksgesprek omdat ik ook mezelf de spiegel wilde voorhouden inzake mijn aansturing naar jou. Al snel werd door jou en [naam persoon1] besloten de coaching toch 1-op-1 voort te zetten omdat er veel zaken waren waar je vooral zelf mee worstelde.Na die veelbelovende aanzet is er een turbulente periode in het bedrijf aangebroken a.g.v. grote overnames waardoor de scope op jouw afdeling behoorlijk verschoof. In februari heb ik je geconfronteerd met mijn waarneming dat jouw gedrag een bepaalde terugval vertoonde, je gedroeg je o.a. weer erg nerveus. Dat was aanleiding om de coaching te hervatten. Hoewel ik in de afgelopen periode best een verbetering heb geconstateerd is het voor mij duidelijk dat de opdracht die er nu ligt beduidend zwaarder is dan de opdracht waarvoor je, zo’n twee jaar geleden, bent aangenomen. Tegelijkertijd kan ik me, in deze snel veranderende marktomstandigheden, niet veroorloven jou nog meer tijd te gunnen om op het niveau te gaan functioneren in lijn met de eisen die de markt nu aan ons stelt.Afgelopen vrijdag (10 juli) heb ik je hierover geïnformeerd. Ik heb je toen aangeboden je te gaan richten op het gebied waar jouw kracht zit: purchasing. We hebben kort gesproken over de inhoud van die rol waarbij ik duidelijk heb gemaakt dat die rol binnen de afdeling Product Management & Purchasing valt maar over de exacte invulling kon ik niet veel meer zeggen. Het is, zoals je weet, een andere invulling van de organisatie dan het organogram wat deel uitmaakt van de voorliggende reorganisatie. Daar moeten we dus nog verder naar kijken.Vandaag heb je aangegeven dat je die mogelijkheid wilt aanpakken en ik ben er blij mee dat jouw competenties in het specifieke inkoopvak voor het bedrijf behouden blijven. Ik heb aangegeven dat jouw huidige beloning (salaris, auto, etc) hetzelfde zullen blijven. Een voorgenomen aanpassing van jouw salaris per 1 juli (bij goed functioneren) is, gelet op mijn bovenstaande betoog, niet meer aan de orde. (…) Ik dank je voor jouw constructieve houding en ik hoop dat je een plezierige periode binnen [naam office] tegemoet gaat. Soms is een stapje achteruit goed om er later weer twee voorwaarts te maken.”
“In de afgelopen periode hebben we vaak (en naar mijn mening constructief) gesproken over jouw functioneren. In die periode hebben we gezamenlijk vele initiatieven ondernomen en energie gestoken om dit functioneren op het niveau te krijgen wat ik ervan verwacht.Na de moeizame periode, gedurende het voorjaar van 2014 met [naam persoon2] aan boord, heb ik gemeend de onrust bij jou te moeten wegnemen door jouw contract om te zetten voor onbepaalde tijd. Tegelijkertijd heb ik toen aangegeven dat ik nog niet tevreden was maar dat we er d.m.v. een coachingstraject wellicht wel zouden komen. Hiervoor hebben de hulp van [naam persoon1] ingezet. We zijn het traject begonnen in een driehoeksgesprek omdat ik ook mezelf de spiegel wilde voorhouden inzake mijn aansturing naar jou. Al snel werd door jou en [naam persoon1] besloten de coaching toch 1-op-1 voort te zetten omdat er veel zaken waren waar je vooral zelf mee worstelde.Na die veelbelovende aanzet is er een turbulente periode in het bedrijf aangebroken a.g.v. grote overnames waardoor de scope op jouw afdeling behoorlijk verschoof. In februari heb ik je geconfronteerd met mijn waarneming dat jouw gedrag een bepaalde terugval vertoonde, je gedroeg je o.a. weer erg nerveus. Dat was aanleiding om de coaching te hervatten. Hoewel ik in de afgelopen periode best een verbetering heb geconstateerd is het voor mij duidelijk dat de opdracht die er nu ligt beduidend zwaarder is dan de opdracht waarvoor je, zo’n twee jaar geleden, bent aangenomen. Tegelijkertijd kan ik me, in deze snel veranderende marktomstandigheden, niet veroorloven jou nog meer tijd te gunnen om op het niveau te gaan functioneren in lijn met de eisen die de markt nu aan ons stelt.Afgelopen vrijdag (10 juli) heb ik je hierover geïnformeerd. Ik heb je toen aangeboden je te gaan richten op het gebied waar jouw kracht zit: purchasing. We hebben kort gesproken over de inhoud van die rol waarbij ik duidelijk heb gemaakt dat die rol binnen de afdeling Product Management & Purchasing valt maar over de exacte invulling kon ik niet veel meer zeggen. Het is, zoals je weet, een andere invulling van de organisatie dan het organogram wat deel uitmaakt van de voorliggende reorganisatie. Daar moeten we dus nog verder naar kijken.Vandaag heb je aangegeven dat je die mogelijkheid wilt aanpakken en ik ben er blij mee dat jouw competenties in het specifieke inkoopvak voor het bedrijf behouden blijven. Ik heb aangegeven dat jouw huidige beloning (salaris, auto, etc) hetzelfde zullen blijven. Een voorgenomen aanpassing van jouw salaris per 1 juli (bij goed functioneren) is, gelet op mijn bovenstaande betoog, niet meer aan de orde. (…) Ik dank je voor jouw constructieve houding en ik hoop dat je een plezierige periode binnen [naam office] tegemoet gaat. Soms is een stapje achteruit goed om er later weer twee voorwaarts te maken.”
3.11
[verzoeker] is vervolgens in september 2015 in zijn nieuwe functie Director Purchasing (de officiële functiebenaming is Manager Purchasing) begonnen. In zijn nieuwe functie geeft [verzoeker] aan 2 à 3 mensen leiding. Per september 2015 is [naam persoon3] aangesteld als Director Product Management & Purchasing.
3.12
In een e-mailbericht van 13 oktober 2015 van [verzoeker] aan [CEO] staat:
“In een eerder gesprek heb je aangegeven dat ik de functie van director van de afdeling purchasing kon krijgen. We zijn bij het tot stand komen van het organogram hier ook steeds vanuit gegaan. Vorige week maandag heeft [naam persoon3] bijgevoegd organogram gepresenteerd aan de afdeling Product Management & Purchasing. Ik ben van mening dat deze functie prima uitgelegd kan worden aan collega’s aangezien niemand voor zover ik weet vragen heeft gesteld over het organogram.”3.13 Op 28 augustus en 16 oktober 2015 heeft [verzoeker] coaching gehad.
“In een eerder gesprek heb je aangegeven dat ik de functie van director van de afdeling purchasing kon krijgen. We zijn bij het tot stand komen van het organogram hier ook steeds vanuit gegaan. Vorige week maandag heeft [naam persoon3] bijgevoegd organogram gepresenteerd aan de afdeling Product Management & Purchasing. Ik ben van mening dat deze functie prima uitgelegd kan worden aan collega’s aangezien niemand voor zover ik weet vragen heeft gesteld over het organogram.”3.13 Op 28 augustus en 16 oktober 2015 heeft [verzoeker] coaching gehad.
3.14
In een brief van 27 oktober 2015 van [CEO] aan [verzoeker] , voor akkoord getekend door [verzoeker] , staat:
“ (…) ontvang je hierbij een aangepaste brief voor wat betreft de nieuwe functie en overige afspraken. (…)In het gesprek van 21 oktober 2015 hebben wij aangegeven dat wij het belangrijk vinden dat er een focus op nieuwe baan moet zijn in plaats van een focus op randzaken, wij begrijpen echter dat de onduidelijkheden op een aantal praktische zaken jou een ongemakkelijk gevoel hebben bezorgd. Deze zaken zijn uitgesproken en oplossingen zijn overeengekomen. Met ingang van 21 september 2015 ben je niet meer werkzaam in de functie van Manager Product Management en Purchasing.Jouw nieuwe functietitel is Director Purchasing. Deze functietitel is zowel intern als extern van toepassing.In deze functie zal jij rapporteren aan de Director Product Management en Purchasing; een functie die op dit moment interim wordt ingevuld door [naam persoon3] . Op het moment dat de functie (…) door een vaste functionaris wordt ingevuld, zal jij aan deze functionaris gaan rapporteren. (…) In de nieuwe situatie ben jij niet langer een direct report aan de CEO van [naam afdeling1] , maar maak jij nog wel deel uit van de grote Management groep. Op het moment dat er meer duidelijkheid is over de nieuwe organisatiestructuur van de totale groep zal jij als senior manager van de organisatie daar waar nodig een rol hebben in de nog te formaliseren diverse overlegstructuren,waarbij een positie in een MT niet gegarandeerd kan worden simpelweg omdat de structuren nog niet duidelijk zijn.Het nieuwe Purchase team bestaat voorlopig uit 2,5 FTE exclusief jouw eigen functie. De functieomschrijving voor de functie van Manager Purchase en de functies binnen het team worden zo spoedig mogelijk definitief geformaliseerd. (…)”3.15 In een e-mailbericht van 13 november 2015 van [naam persoon3] aan [verzoeker] staat:
“(…) Gelet op de importantie van de leveranciers on-boarding en de daaraanHARDE deadline van 1-12-2015, hierbij het dringende verzoekom ZSM (uiterlijk a.s. maandag tijdens ons werkoverleg)een planning op te leveren voor de leverancier-on boarding. Specifieker: inkoop moet regelen met leveranciers dat ze tegen bestaande condities blijven doorleveren aan [naam bedrijf1] en de processen die hiermee te maken hebben vlekkeloos verlopen. Voor alle duidelijkheid: zie schema met de 3 fases (welke we gisteren hebben doorgenomen tijdens het spoedoverleg) waarin NU onze focus ligt op fase 1. Als je hulp nodig hebt, trek dan DIRECT bij mij aan de bel.”3.16 In een e-mailbericht van 11 december 2015 van [CEO] aan [verzoeker] staat:
“Ik heb besloten je niet uit te nodigen voor het MT van a.s. dinsdag. Het onderwerp nieuwe organisatiestructuur staat dan op de agenda. Bij eerdere gelegenheden heb ik gemerkt dat dergelijke structuurwijzigingen of zelfs het spreken daarover bij jou leidt tot nervositeit en onduidelijkheid. Daarom vind ik het beter dat je er bij deze editie niet bij bent. (…) Als alles is uitgewerkt zul je worden betrokken maar in deze fase nog niet. Dat zul je wellicht vervelend vinden maar mijn besluit daaromtrent staat vast. (…)”3.17 [verzoeker] heeft daarop diezelfde dag als volgt gereageerd:
“Mijn nieuwe rol heb ik geaccepteerd en vanaf nu hoef ik naar verwachting niet meer nerveus te worden. Ik vind het wel jammer maar je keuze staat vast. (…)
“ (…) ontvang je hierbij een aangepaste brief voor wat betreft de nieuwe functie en overige afspraken. (…)In het gesprek van 21 oktober 2015 hebben wij aangegeven dat wij het belangrijk vinden dat er een focus op nieuwe baan moet zijn in plaats van een focus op randzaken, wij begrijpen echter dat de onduidelijkheden op een aantal praktische zaken jou een ongemakkelijk gevoel hebben bezorgd. Deze zaken zijn uitgesproken en oplossingen zijn overeengekomen. Met ingang van 21 september 2015 ben je niet meer werkzaam in de functie van Manager Product Management en Purchasing.Jouw nieuwe functietitel is Director Purchasing. Deze functietitel is zowel intern als extern van toepassing.In deze functie zal jij rapporteren aan de Director Product Management en Purchasing; een functie die op dit moment interim wordt ingevuld door [naam persoon3] . Op het moment dat de functie (…) door een vaste functionaris wordt ingevuld, zal jij aan deze functionaris gaan rapporteren. (…) In de nieuwe situatie ben jij niet langer een direct report aan de CEO van [naam afdeling1] , maar maak jij nog wel deel uit van de grote Management groep. Op het moment dat er meer duidelijkheid is over de nieuwe organisatiestructuur van de totale groep zal jij als senior manager van de organisatie daar waar nodig een rol hebben in de nog te formaliseren diverse overlegstructuren,waarbij een positie in een MT niet gegarandeerd kan worden simpelweg omdat de structuren nog niet duidelijk zijn.Het nieuwe Purchase team bestaat voorlopig uit 2,5 FTE exclusief jouw eigen functie. De functieomschrijving voor de functie van Manager Purchase en de functies binnen het team worden zo spoedig mogelijk definitief geformaliseerd. (…)”3.15 In een e-mailbericht van 13 november 2015 van [naam persoon3] aan [verzoeker] staat:
“(…) Gelet op de importantie van de leveranciers on-boarding en de daaraanHARDE deadline van 1-12-2015, hierbij het dringende verzoekom ZSM (uiterlijk a.s. maandag tijdens ons werkoverleg)een planning op te leveren voor de leverancier-on boarding. Specifieker: inkoop moet regelen met leveranciers dat ze tegen bestaande condities blijven doorleveren aan [naam bedrijf1] en de processen die hiermee te maken hebben vlekkeloos verlopen. Voor alle duidelijkheid: zie schema met de 3 fases (welke we gisteren hebben doorgenomen tijdens het spoedoverleg) waarin NU onze focus ligt op fase 1. Als je hulp nodig hebt, trek dan DIRECT bij mij aan de bel.”3.16 In een e-mailbericht van 11 december 2015 van [CEO] aan [verzoeker] staat:
“Ik heb besloten je niet uit te nodigen voor het MT van a.s. dinsdag. Het onderwerp nieuwe organisatiestructuur staat dan op de agenda. Bij eerdere gelegenheden heb ik gemerkt dat dergelijke structuurwijzigingen of zelfs het spreken daarover bij jou leidt tot nervositeit en onduidelijkheid. Daarom vind ik het beter dat je er bij deze editie niet bij bent. (…) Als alles is uitgewerkt zul je worden betrokken maar in deze fase nog niet. Dat zul je wellicht vervelend vinden maar mijn besluit daaromtrent staat vast. (…)”3.17 [verzoeker] heeft daarop diezelfde dag als volgt gereageerd:
“Mijn nieuwe rol heb ik geaccepteerd en vanaf nu hoef ik naar verwachting niet meer nerveus te worden. Ik vind het wel jammer maar je keuze staat vast. (…)
3.18
In een document, getiteld “stand van zaken functioneren [verzoeker] (…): 14-12-2015” van [naam persoon3] staat:
“1. Vele zaken waarvoor hij verantwoordelijk is laat hij ontsporen, voorbeelden:A. [naam bedrijf1] -project; topic “leveranciers on-boarding”* Harde projectdeadline van 1-12-2015 (…)* Zelfs nadat hij (…) meerdere keren gevraagd was om van dit topic een aparte planning te maken, bleef deze om onduidelijke redenen uit. (…) waarna op maandag 16-11-2015 een grove planning per email (…) werd opgeleverd. Deze was echter zo grof dat er niet eens leveranciersnamen in stonden (…) waarna hij op donderdag 19-11-2015 een nieuwe versie mailde (…) en er wederom geen leveranciersnamen in voorkwamen. (…)* [verzoeker]( [verzoeker] , hof)
veroorzaakt onnodig veel stress bij Ipoe door pas in de laatste 1,5/2 weken van november de leveranciersbrief te laten opstellen en de verzending te laten regelen verzenden en [naam persoon4] is geforceerd om in het weekend door te werken terwijl dit niet nodig zou zijn geweest als [verzoeker] zijn planning inhoudelijk nauwkeuriger had afgestemd met alle betrokkenen collega’s waaronderIpoe
. (…)B. [naam bedrijf1] -project; topic “aanvragen RMA’s (…):* Meerdere keren (3x) aan [verzoeker] gevraagd om dit topprioriteit te geven, door een planning te maken bij stockcontrol/sc overzichten op te vragen en hiermee aan de gang te gaan. Uiteindelijk gaat hij ermee aan de slag, maar niet voor hij o.a. de afdeling stockcontrol de schuld geeft dat hij er niet mee kan doorpakken omdat hij niet de juiste cijfers zou hebben en er ook de data van ADB bij getrokken moeten worden. (…)C. Aansturing inkoop-team:* Zijn teamleden ( [naam persoon5] en [naam persoon6] ) zetten grote vraagtekens bij hem als leidinggevende, o.a. zijn manier van aansturing wordt als zeer onprettig ervaren. Zijn team bestaat uit ervaren collega’s die coachend en met een faciliterende managementstijl moeten worden aangestuurd, in plaats daarvan stuurt [verzoeker] zijn teamleden hooghartig en directief aan. (…)D. Leveranciersgesprekken:* Tijdens gesprekken met leveranciers vliegt hij regelmatig uit de bocht. Hij mist het strategisch inzicht in de markt en stelt zich tactisch vaak zeer onhandig en niet professioneel op richting leveranciers tijdens gesprekken. Zowel de verbale als de non-verbale communicatie is zwak en niet professioneel, waardoor gesprekken vaak ongemakkelijk verlopen en een verkeerde wending krijgen. (…)* Zijn eigen voorbereidingen op de gesprekken zijn gebrekkig en [verzoeker] zoekt niet zelfstandig in de voor hem beschikbare bronnen de benodigde cijfers en relevante gegevens bij elkaar (…)2. Hij stelt de verkeerde prioriteiten (…)3. Hij mist het draagvlak binnen de organisatie. [naam persoon7] krijgt hierover steeds sterker wordende signalen van (…). Hierdoor wordt het steeds moeilijker voor hem om binnen (…) goed te kunnen functioneren, aangezien hij geen of onvoldoende medewerking krijgt om samen te werken. (…)4. Algemene indruk:[verzoeker] schept veel chaos, onrust en verwarring om zich heen. Zelfs bij simpele taken/opdrachten creëert hij een waas van onduidelijkheid en verwarring die voor zijn collega’s erg storend zijn. Hij heeft de neiging om uitdagingen/problemen groter te maken dan dat ze zijn en hierdoor niet met passende oplossingen te komen.5.
Conclusie: [verzoeker] is ondanks dat hij hard werkt, niet geschikt om zijn functie als leidinggevende op de afdeling inkoop (3,5 fte) naar behoren uit te voeren. Kernprobleem is dat hij het abstractieniveau niet heeft voor deze functie aangezien hij simpelweg de capaciteiten mist. [verzoeker] mist het planmatig werken, het creëren van goed overzicht van alle lopende dossiers en projecten en daarmee heeft hij onvoldoende zicht op het bewaken van deadlines. Daarnaast mist [verzoeker] het benodigde analytische vermogen en ontbeert hij het vermogen om een bruggenbouwer te zijn tussen de diverse belangen van de stakeholders waar hij mee te maken heeft. (…)Advies: [verzoeker] moet tegen zichzelf in bescherming worden genomen en het zou verstandig zijn om in overleg met hem te komen tot een exit.”3.19 In een e-mailbericht van [verzoeker] van 15 december 2015 aan [CEO] staat:
“Ik ben gisteren met zeer veel stress naar huis gegaan na een moeizaam gesprek met [naam persoon3] over mijn functioneren en heb mij vandaag ziek moeten melden. Ik krijg de indruk dat op diverse fronten onnodig discussie is over de aanpak binnen de afdeling en dat ik niet de ruimte krijg die op dit moment zeer wenselijk is. Dit is wellicht te wijten aan de ontbrekende functie omschrijving van de medewerkers van de afdeling purchasing inclusief mijzelf. Ik bemerk steeds vaker dat ik de laatste tijd wordt genegeerd en gekleineerd. Dit kan toch niet de bedoeling zijn van onze constructieve samenwerking. Na lang overdenken wend ik mij tot jou om uit deze impasse te komen. Ik kan zo niet goed functioneren en moet aan mijn gezondheid denken. Het enige wat ik wil is een constructieve samenwerking, met passende invulling bij de hoeveelheid werk en duidelijke verantwoordelijkheden waarbij met wederzijds respect weer aanzienlijke conditieverbeteringen worden gerealiseerd. De lat ligt hoog en wellicht te hoog maar ik ga de uitdaging niet uit de weg (…). Ik hoop dat jij kunt bemiddelen zodat ik weer zin kan krijgen om aan de slag te gaan.”3.20 In een emailbericht van 20 december 2015 van [naam manager] , manager purchasing, aan [naam persoon3] staat met betrekking tot het functioneren van [verzoeker] :
“Stijl van leidinggeven: Directief en top-down:-[verzoeker][ [verzoeker] , hof]
wil geen operationeel werk doen(…)-[verzoeker] voert regelmatig zelfstandig gesprekken met leveranciers(…) zonder op de hoogte te zijn van alles dat er speelt op PM/inkoop bij deze leverancier en vervolgens deelt hij geen rapportage maar hooguit een enkel detail met PM/inkoop. Vervolgens heeft niemand een compleet beeld en is het intern en voor de leverancier onduidelijk bij wie het volgende initiatief ligt. Bovendien heeft dit al meermaals geconflicteerd met lopende gesprekken met leveranciers.-[verzoeker] praat het grootste deel van de tijdwaarmee hij veel aandacht vraagt (…) die eigenlijk zou moeten worden besteed aan de operatie. Zijn stijl is voortdurend herhalen wat anderen zeggen (geleende kennis), refereren naar DIY en food industrie en populaire managementtermen gebruiken. Bovendien vult hij de informatie/kennis die hij van zijn team “leent” aan met aannames en feitelijke onwaarheden waardoor hij zijn geloofwaardigheid naar zijn collega’s of leveranciers verliest.-[verzoeker] heeft een focus naar bovenen heeft geen zicht op wat er in zijn team gebeurt. Dat was op PM zo en dat is op inkoop nog steeds zo. (…) De wekelijkse overleggen die werden gevoerd waren doelloos omdat er geen structuur en focus werd aangebracht. (…)-[verzoeker] heeft een top-down management stijlterwijl de organisatie intern en extern beter functioneert als er (ook) bottum-up management wordt toegepast, ook wel team-based management genoemd. (…) Dit is alleen mogelijk met een focus naar beneden en er moet voldoende kennis zijn van interne processen (intern) en er moet voldoende marktkennis zijn (extern).Gebrek aan draagvlak van [verzoeker] :-Voorbeeld 1: Doordat hij geen zicht heeft op de operaties in zijn team, weet hij ook niet wat de workload is en wat prioriteiten zijn. (…) Gevolg op PM was (en is nu op inkoop) dat hij niet serieus wordt genomen en de teamleden zelf het initiatief nemen structuur aan te brengen. (…)-Voorbeeld 3: Zodra [verzoeker] in de wandelgang wordt genoemd (…) begint menig gesprekspartner te zuchten en te steunen. Leveranciers geven (uit eigen initiatief) aan hem formeel serieus te nemen vanwege zijn positie, maar hem geen volwaardig gesprekspartner te vinden vanwege zijn gebrek aan kennis en gebrek aan gevoel voor partnership met de leverancier. Bij collega’s ontbreekt het aan draagvlak omdat hij ongestructureerd en onverwacht (en vaak last minute) opdrachten neerlegt. (…)”3.21 In een verklaring van [naam directeur] , directeur van [naam bedrijf3] , sinds 2014 deel uitmakend van de [naam office] groep, staat:
“(…) In de samenwerking met (…) [verzoeker] kreeg ik de indruk dat hij een gebrek aan (automotive) kennis en inzicht had en daarnaast miste hij het overzicht, waardoor deals niet tijdig en (financieel) succesvol afgerond werden. (…) Daarnaast heb ik met (…) [verzoeker] in het projectteam gezeten om de belangrijke deal met [naam bedrijf4] rond te maken. (…) Er was een commerciële noodzaak om de deal snel rond te maken, maar de houding van [verzoeker] was in de onderhandelingen niet constructief, waardoor de deal niet dreigde te slagen. Zijn houding tijdens het overleg was niet partner-gericht, geen gevoel voor de doelstellingen van [naam bedrijf4] , geen besef van gevoeligheden en ook geen sense of urgency. Naar mijn indruk weer te wijten aan gebrek aan inzicht en overzicht. (…) Ik heb me verschillende keren moeten verontschuldigen voor de houding en het gebrek aan inzicht van (…) [verzoeker] .”3.22 Op 29 december 2015 heeft [CEO] een beëindigingsvoorstel aan [verzoeker] doen toekomen, na een daarover met [verzoeker] gevoerd gesprek. In een emailbericht van [CEO] aan [verzoeker] van 29 december 2015 staat:
“Vandaag hebben we gezamenlijk een gesprek gevoerd in aanwezigheid van [naam persoon3] (…). Aanleiding voor het gesprek vormt de onvrede aan beide zijden over het functioneren van de sub-afdeling purchasing binnen PM&P. Deze sub-afdeling staat onder jouw leiding.Tijdens het gesprek heb ik aangegeven niet langer vertrouwen te hebben in het feit dat jouw functioneren binnen dit bedrijf op acceptabel niveau zal komen. Ik heb aangegeven de samenwerking te willen beëindigen. Jij hebt je tegen dat oordeel verzet omdat je van mening bent dat je in jouw huidige functie onvoldoende kansen hebt gehad. Ik heb daar tegenover gesteld dat ik je, in de afgelopen ruime 2 jaar, veel kansen heb geboden en dat deze functie een uitweg bood om jou aan boord te kunnen houden nadat duidelijk was dat de functie van Director PM&P te zwaar voor je was. (…) Het spijt me dat onze samenwerking op deze manier moet eindigen, we hebben er van beide kanten veel energie in gestopt, maar het heeft niet gewerkt.”
“1. Vele zaken waarvoor hij verantwoordelijk is laat hij ontsporen, voorbeelden:A. [naam bedrijf1] -project; topic “leveranciers on-boarding”* Harde projectdeadline van 1-12-2015 (…)* Zelfs nadat hij (…) meerdere keren gevraagd was om van dit topic een aparte planning te maken, bleef deze om onduidelijke redenen uit. (…) waarna op maandag 16-11-2015 een grove planning per email (…) werd opgeleverd. Deze was echter zo grof dat er niet eens leveranciersnamen in stonden (…) waarna hij op donderdag 19-11-2015 een nieuwe versie mailde (…) en er wederom geen leveranciersnamen in voorkwamen. (…)* [verzoeker]( [verzoeker] , hof)
veroorzaakt onnodig veel stress bij Ipoe door pas in de laatste 1,5/2 weken van november de leveranciersbrief te laten opstellen en de verzending te laten regelen verzenden en [naam persoon4] is geforceerd om in het weekend door te werken terwijl dit niet nodig zou zijn geweest als [verzoeker] zijn planning inhoudelijk nauwkeuriger had afgestemd met alle betrokkenen collega’s waaronderIpoe
. (…)B. [naam bedrijf1] -project; topic “aanvragen RMA’s (…):* Meerdere keren (3x) aan [verzoeker] gevraagd om dit topprioriteit te geven, door een planning te maken bij stockcontrol/sc overzichten op te vragen en hiermee aan de gang te gaan. Uiteindelijk gaat hij ermee aan de slag, maar niet voor hij o.a. de afdeling stockcontrol de schuld geeft dat hij er niet mee kan doorpakken omdat hij niet de juiste cijfers zou hebben en er ook de data van ADB bij getrokken moeten worden. (…)C. Aansturing inkoop-team:* Zijn teamleden ( [naam persoon5] en [naam persoon6] ) zetten grote vraagtekens bij hem als leidinggevende, o.a. zijn manier van aansturing wordt als zeer onprettig ervaren. Zijn team bestaat uit ervaren collega’s die coachend en met een faciliterende managementstijl moeten worden aangestuurd, in plaats daarvan stuurt [verzoeker] zijn teamleden hooghartig en directief aan. (…)D. Leveranciersgesprekken:* Tijdens gesprekken met leveranciers vliegt hij regelmatig uit de bocht. Hij mist het strategisch inzicht in de markt en stelt zich tactisch vaak zeer onhandig en niet professioneel op richting leveranciers tijdens gesprekken. Zowel de verbale als de non-verbale communicatie is zwak en niet professioneel, waardoor gesprekken vaak ongemakkelijk verlopen en een verkeerde wending krijgen. (…)* Zijn eigen voorbereidingen op de gesprekken zijn gebrekkig en [verzoeker] zoekt niet zelfstandig in de voor hem beschikbare bronnen de benodigde cijfers en relevante gegevens bij elkaar (…)2. Hij stelt de verkeerde prioriteiten (…)3. Hij mist het draagvlak binnen de organisatie. [naam persoon7] krijgt hierover steeds sterker wordende signalen van (…). Hierdoor wordt het steeds moeilijker voor hem om binnen (…) goed te kunnen functioneren, aangezien hij geen of onvoldoende medewerking krijgt om samen te werken. (…)4. Algemene indruk:[verzoeker] schept veel chaos, onrust en verwarring om zich heen. Zelfs bij simpele taken/opdrachten creëert hij een waas van onduidelijkheid en verwarring die voor zijn collega’s erg storend zijn. Hij heeft de neiging om uitdagingen/problemen groter te maken dan dat ze zijn en hierdoor niet met passende oplossingen te komen.5.
Conclusie: [verzoeker] is ondanks dat hij hard werkt, niet geschikt om zijn functie als leidinggevende op de afdeling inkoop (3,5 fte) naar behoren uit te voeren. Kernprobleem is dat hij het abstractieniveau niet heeft voor deze functie aangezien hij simpelweg de capaciteiten mist. [verzoeker] mist het planmatig werken, het creëren van goed overzicht van alle lopende dossiers en projecten en daarmee heeft hij onvoldoende zicht op het bewaken van deadlines. Daarnaast mist [verzoeker] het benodigde analytische vermogen en ontbeert hij het vermogen om een bruggenbouwer te zijn tussen de diverse belangen van de stakeholders waar hij mee te maken heeft. (…)Advies: [verzoeker] moet tegen zichzelf in bescherming worden genomen en het zou verstandig zijn om in overleg met hem te komen tot een exit.”3.19 In een e-mailbericht van [verzoeker] van 15 december 2015 aan [CEO] staat:
“Ik ben gisteren met zeer veel stress naar huis gegaan na een moeizaam gesprek met [naam persoon3] over mijn functioneren en heb mij vandaag ziek moeten melden. Ik krijg de indruk dat op diverse fronten onnodig discussie is over de aanpak binnen de afdeling en dat ik niet de ruimte krijg die op dit moment zeer wenselijk is. Dit is wellicht te wijten aan de ontbrekende functie omschrijving van de medewerkers van de afdeling purchasing inclusief mijzelf. Ik bemerk steeds vaker dat ik de laatste tijd wordt genegeerd en gekleineerd. Dit kan toch niet de bedoeling zijn van onze constructieve samenwerking. Na lang overdenken wend ik mij tot jou om uit deze impasse te komen. Ik kan zo niet goed functioneren en moet aan mijn gezondheid denken. Het enige wat ik wil is een constructieve samenwerking, met passende invulling bij de hoeveelheid werk en duidelijke verantwoordelijkheden waarbij met wederzijds respect weer aanzienlijke conditieverbeteringen worden gerealiseerd. De lat ligt hoog en wellicht te hoog maar ik ga de uitdaging niet uit de weg (…). Ik hoop dat jij kunt bemiddelen zodat ik weer zin kan krijgen om aan de slag te gaan.”3.20 In een emailbericht van 20 december 2015 van [naam manager] , manager purchasing, aan [naam persoon3] staat met betrekking tot het functioneren van [verzoeker] :
“Stijl van leidinggeven: Directief en top-down:-[verzoeker][ [verzoeker] , hof]
wil geen operationeel werk doen(…)-[verzoeker] voert regelmatig zelfstandig gesprekken met leveranciers(…) zonder op de hoogte te zijn van alles dat er speelt op PM/inkoop bij deze leverancier en vervolgens deelt hij geen rapportage maar hooguit een enkel detail met PM/inkoop. Vervolgens heeft niemand een compleet beeld en is het intern en voor de leverancier onduidelijk bij wie het volgende initiatief ligt. Bovendien heeft dit al meermaals geconflicteerd met lopende gesprekken met leveranciers.-[verzoeker] praat het grootste deel van de tijdwaarmee hij veel aandacht vraagt (…) die eigenlijk zou moeten worden besteed aan de operatie. Zijn stijl is voortdurend herhalen wat anderen zeggen (geleende kennis), refereren naar DIY en food industrie en populaire managementtermen gebruiken. Bovendien vult hij de informatie/kennis die hij van zijn team “leent” aan met aannames en feitelijke onwaarheden waardoor hij zijn geloofwaardigheid naar zijn collega’s of leveranciers verliest.-[verzoeker] heeft een focus naar bovenen heeft geen zicht op wat er in zijn team gebeurt. Dat was op PM zo en dat is op inkoop nog steeds zo. (…) De wekelijkse overleggen die werden gevoerd waren doelloos omdat er geen structuur en focus werd aangebracht. (…)-[verzoeker] heeft een top-down management stijlterwijl de organisatie intern en extern beter functioneert als er (ook) bottum-up management wordt toegepast, ook wel team-based management genoemd. (…) Dit is alleen mogelijk met een focus naar beneden en er moet voldoende kennis zijn van interne processen (intern) en er moet voldoende marktkennis zijn (extern).Gebrek aan draagvlak van [verzoeker] :-Voorbeeld 1: Doordat hij geen zicht heeft op de operaties in zijn team, weet hij ook niet wat de workload is en wat prioriteiten zijn. (…) Gevolg op PM was (en is nu op inkoop) dat hij niet serieus wordt genomen en de teamleden zelf het initiatief nemen structuur aan te brengen. (…)-Voorbeeld 3: Zodra [verzoeker] in de wandelgang wordt genoemd (…) begint menig gesprekspartner te zuchten en te steunen. Leveranciers geven (uit eigen initiatief) aan hem formeel serieus te nemen vanwege zijn positie, maar hem geen volwaardig gesprekspartner te vinden vanwege zijn gebrek aan kennis en gebrek aan gevoel voor partnership met de leverancier. Bij collega’s ontbreekt het aan draagvlak omdat hij ongestructureerd en onverwacht (en vaak last minute) opdrachten neerlegt. (…)”3.21 In een verklaring van [naam directeur] , directeur van [naam bedrijf3] , sinds 2014 deel uitmakend van de [naam office] groep, staat:
“(…) In de samenwerking met (…) [verzoeker] kreeg ik de indruk dat hij een gebrek aan (automotive) kennis en inzicht had en daarnaast miste hij het overzicht, waardoor deals niet tijdig en (financieel) succesvol afgerond werden. (…) Daarnaast heb ik met (…) [verzoeker] in het projectteam gezeten om de belangrijke deal met [naam bedrijf4] rond te maken. (…) Er was een commerciële noodzaak om de deal snel rond te maken, maar de houding van [verzoeker] was in de onderhandelingen niet constructief, waardoor de deal niet dreigde te slagen. Zijn houding tijdens het overleg was niet partner-gericht, geen gevoel voor de doelstellingen van [naam bedrijf4] , geen besef van gevoeligheden en ook geen sense of urgency. Naar mijn indruk weer te wijten aan gebrek aan inzicht en overzicht. (…) Ik heb me verschillende keren moeten verontschuldigen voor de houding en het gebrek aan inzicht van (…) [verzoeker] .”3.22 Op 29 december 2015 heeft [CEO] een beëindigingsvoorstel aan [verzoeker] doen toekomen, na een daarover met [verzoeker] gevoerd gesprek. In een emailbericht van [CEO] aan [verzoeker] van 29 december 2015 staat:
“Vandaag hebben we gezamenlijk een gesprek gevoerd in aanwezigheid van [naam persoon3] (…). Aanleiding voor het gesprek vormt de onvrede aan beide zijden over het functioneren van de sub-afdeling purchasing binnen PM&P. Deze sub-afdeling staat onder jouw leiding.Tijdens het gesprek heb ik aangegeven niet langer vertrouwen te hebben in het feit dat jouw functioneren binnen dit bedrijf op acceptabel niveau zal komen. Ik heb aangegeven de samenwerking te willen beëindigen. Jij hebt je tegen dat oordeel verzet omdat je van mening bent dat je in jouw huidige functie onvoldoende kansen hebt gehad. Ik heb daar tegenover gesteld dat ik je, in de afgelopen ruime 2 jaar, veel kansen heb geboden en dat deze functie een uitweg bood om jou aan boord te kunnen houden nadat duidelijk was dat de functie van Director PM&P te zwaar voor je was. (…) Het spijt me dat onze samenwerking op deze manier moet eindigen, we hebben er van beide kanten veel energie in gestopt, maar het heeft niet gewerkt.”
3.23
In een verklaring van [naam persoon8] van 30 maart 2016 staat onder meer:
“In oktober 2015 ben ik naar de nieuwe afdeling Purchasing verhuisd met (…) [verzoeker] als direct leidinggevende. (…) [verzoeker] gaf al direct aan moeite te hebben met het feit, dat [naam manager] en ik hoger opgeleid zijn. (…) Maar hij was niet voor niets aangesteld als Purchasing Director want hij had in 2015 laten zien hoe goed hij kon onderhandelen. Hiermee diskwalificeerde hij gelijk alle werkzaamheden van de productmanagers, die dit mogelijk hebben gemaakt en daarnaast een grote bijdrage hebben geleverd in de onderhandelingen zelf. (…) In plaats van mij te motiveren en te stimuleren om een positieve bijdrage te leveren aan de bedrijfsdoelstellingen, resulteerde dit in demotiveren. Tevens wilde (…) [verzoeker] alle verantwoordelijk na zich toe halen en mochten wij geen beslissingen nemen. Toen ik aangaf hier niet mee eens te zijn was hij verbolgen want hij was wel mijn direct leidinggevende.Mijn werkbesprekingen met [verzoeker] hebben geen enkele diepgang gehad en waren geen concrete plannen om de afdeling te structureren en [verzoeker] had geen concrete plannen om de afdeling te structureren ondanks de herhaaldelijke input die ik heb gegeven (…)Tijdens een van mijn werkbesprekingen in december gaf [verzoeker] aan, dat ik met [naam persoon3] geen direct contact meer mocht hebben en geen informatie meer mocht delen. Alle communicatie moest via (…) [verzoeker] ! Ik was hierover erg verbaasd en heb (…) [verzoeker] aangegeven dat hij niet voor mij gaat bepalen met ik informatie deel en zeker niet als het belangrijk is voor de organisatie. (…)”3.24 In een e-mailbericht van [naam persoon1] , coach van [verzoeker] , aan [verweerster] van 3 april 2016 staat:
“Naar aanleiding van een verzoek van de leidinggevende van [verzoeker] voor een coachingstraject van laatstgenoemde, zijn bij aanvang van dit coachingstraject de volgende 2 leerdoelen met [verzoeker] besproken.1. Aan het eind van het coachingstraject is [verzoeker] in staat om op een korte en bondige manier met medewerkers en andere belanghebbenden binnen de organisatie te communiceren.2. Aan het eind van het coachingstraject is [verzoeker] in staat om hoofd- en bijzaken in zowel zijn communicatie als in de taken die hij als manager heeft van elkaar te scheiden waardoor hij zijn werk op een effectieve manier kan doen en op een efficiënte manier kan samenwerken met zijn team en andere belanghebbenden binnen de organisatie.”
“In oktober 2015 ben ik naar de nieuwe afdeling Purchasing verhuisd met (…) [verzoeker] als direct leidinggevende. (…) [verzoeker] gaf al direct aan moeite te hebben met het feit, dat [naam manager] en ik hoger opgeleid zijn. (…) Maar hij was niet voor niets aangesteld als Purchasing Director want hij had in 2015 laten zien hoe goed hij kon onderhandelen. Hiermee diskwalificeerde hij gelijk alle werkzaamheden van de productmanagers, die dit mogelijk hebben gemaakt en daarnaast een grote bijdrage hebben geleverd in de onderhandelingen zelf. (…) In plaats van mij te motiveren en te stimuleren om een positieve bijdrage te leveren aan de bedrijfsdoelstellingen, resulteerde dit in demotiveren. Tevens wilde (…) [verzoeker] alle verantwoordelijk na zich toe halen en mochten wij geen beslissingen nemen. Toen ik aangaf hier niet mee eens te zijn was hij verbolgen want hij was wel mijn direct leidinggevende.Mijn werkbesprekingen met [verzoeker] hebben geen enkele diepgang gehad en waren geen concrete plannen om de afdeling te structureren en [verzoeker] had geen concrete plannen om de afdeling te structureren ondanks de herhaaldelijke input die ik heb gegeven (…)Tijdens een van mijn werkbesprekingen in december gaf [verzoeker] aan, dat ik met [naam persoon3] geen direct contact meer mocht hebben en geen informatie meer mocht delen. Alle communicatie moest via (…) [verzoeker] ! Ik was hierover erg verbaasd en heb (…) [verzoeker] aangegeven dat hij niet voor mij gaat bepalen met ik informatie deel en zeker niet als het belangrijk is voor de organisatie. (…)”3.24 In een e-mailbericht van [naam persoon1] , coach van [verzoeker] , aan [verweerster] van 3 april 2016 staat:
“Naar aanleiding van een verzoek van de leidinggevende van [verzoeker] voor een coachingstraject van laatstgenoemde, zijn bij aanvang van dit coachingstraject de volgende 2 leerdoelen met [verzoeker] besproken.1. Aan het eind van het coachingstraject is [verzoeker] in staat om op een korte en bondige manier met medewerkers en andere belanghebbenden binnen de organisatie te communiceren.2. Aan het eind van het coachingstraject is [verzoeker] in staat om hoofd- en bijzaken in zowel zijn communicatie als in de taken die hij als manager heeft van elkaar te scheiden waardoor hij zijn werk op een effectieve manier kan doen en op een efficiënte manier kan samenwerken met zijn team en andere belanghebbenden binnen de organisatie.”
4.De verzoeken aan de kantonrechter en de beoordeling daarvan
4.1
[verweerster] heeft ontbinding van de arbeidsovereenkomst verzocht op primair de d-grond en subsidiair de g-grond van artikel 7:669 lid 3 BW.
4.2
[verzoeker] heeft afwijzing van het verzoek bepleit. Subsidiair, bij toewijzing van het verzoek, heeft hij verzocht, naast de transitievergoeding een billijke vergoeding toe te wijzen wegens ernstig verwijtbaar handelen of nalaten van [verweerster] . Verder heeft [verzoeker] vernietiging van het relatie- en concurrentiebeding verzocht alsmede uitbetaling van niet genoten vakantiedagen, vakantietoeslag en aanspraken op grond van bonusregelingen.
4.3
De kantonrechter heeft het verzoek van [verweerster] op de d-grond niet toewijsbaar geoordeeld. Daartoe heeft de kantonrechter overwogen dat wel over maar niet mèt [verzoeker] is gesproken over zijn functioneren in de nieuwe functie van Director Purchasing zodat niet kan worden aangenomen dat [verzoeker] tijdig in kennis is gesteld van [verweerster] bevindingen over zijn (dis)functioneren. Voor zover sprake was van een verbetertraject was dat gericht op de functie van Director Product Management/Purchasing en dat dat verbetertraject na de functiewijziging gewoon doorging had [verzoeker] niet hoeven begrijpen. Het is ook niet zo dat [verzoeker] in zijn nieuwe functie niet nog een verbeterkans diende te krijgen. Wel is, gelet op de overgelegde verklaringen, sprake van een zodanig ernstig en duurzaam verstoorde arbeidsrelatie dat voortzetting van het dienstverband onmogelijk is geworden. Draagvlak voor [verzoeker] is binnen [verweerster] komen ter vervallen. Herplaatsing ligt niet in de rede. De arbeidsovereenkomst is per 1 juni 2016 ontbonden, met veroordeling van [verweerster] tot betaling aan [verzoeker] van een transitievergoeding van € 6.838,41. Het verzoek om toekenning van een billijke vergoeding is afgewezen en de kantonrechter heeft het relatie- en concurrentiebeding vernietigd. De vordering met betrekking tot de eindafrekening heeft de kantonrechter afgesplitst.
5.De beoordeling in principaal en incidenteel hoger beroep
5.1
[verzoeker] heeft tegen de bestreden beschikking drie grieven aangevoerd. De eerste en derde grief zijn gericht tegen het oordeel van de kantonrechter dat sprake is van een ernstig en duurzaam verstoorde arbeidsrelatie die de ontbinding van de arbeidsovereenkomst rechtvaardigt.
5.2
Uit artikel 7:669 lid 3 sub g BW bezien in samenhang met artikel 7:671b lid 1 aanhef en sub a BW, volgt dat de kantonrechter op verzoek van de werkgever de arbeidsovereenkomst kan ontbinden indien sprake is van een verstoorde arbeidsverhouding, zodanig dat van de werkgever in redelijkheid niet kan worden gevergd de arbeidsovereenkomst te laten voortduren.
5.3
[verweerster] heeft gesteld dat sprake is van een ernstig en duurzaam verstoorde arbeidsrelatie. Daartoe heeft zij aangevoerd dat spoedig nadat [verzoeker] is gestart in de functie Director Product Management & Purchasing, door [CEO] is geconstateerd dat het functioneren van [verzoeker] op een aantal wezenlijke onderdelen - hoofd- en bijzaken scheiden, planning, communicatie - niet voldeed aan de eisen. [verweerster] heeft vervolgens veel tijd en energie – in de vorm van gesprekken met [CEO] , coaching – in [verzoeker] gestoken om zijn functioneren te verbeteren. Dit had onvoldoende effect. Ook in de aanzienlijk lichtere functie die [verzoeker] sinds september 2015 is gaan vervullen bleven dezelfde problemen spelen. Het draagvlak voor [verzoeker] was intussen in zijn team en daarbuiten sterk verminderd doordat niet onopgemerkt bleef dat [verzoeker] onvoldoende verstand van zaken had, door zijn manier van leiding geven en wijze van communiceren met bijvoorbeeld leveranciers. Dat [verzoeker] weinig tot geen zelfreflectie toont, de problemen in zijn functioneren bagatelliseert en het doet voorkomen alsof [verweerster] geen moeite heeft gedaan om [verzoeker] functioneren en zijn positie in de organisatie te verbeteren, ervaart [verweerster] als een aanval op de integere wijze waarop zij met [verzoeker] is omgegaan en daardoor is ‘het lijntje geknapt’. Zowel de leiding als andere collega’s willen niet meer met [verzoeker] samenwerken, aldus [verweerster] .
5.4
[verzoeker] heeft betwist dat sprake is van een ernstig en duurzaam verstoorde verhouding tussen partijen. Hij heeft zijn werk altijd goed gedaan en hij kan, zeker nu een bepaalde collega’s elders werken, zijn functie weer oppakken. Samenwerking met [naam persoon8] en [naam manager] ziet hij niet als een probleem, samenwerking met [CEO] evenmin.
5.5
Het hof oordeelt als volgt. Uit het dossier volgt in voldoende mate dat het functioneren van [verzoeker] in de periode tot de zomer 2015 wisselend was. In het e-mailbericht van 23 april 2014 constateerde [CEO] (over de korte periode daarvoor) dat het bij [verzoeker] schortte aan duidelijke communicatie intern en extern, scheiden van hoofd- en bijzaken, heldere keuzes maken. Deze aspecten keren in de periode daarna steeds terug, zo blijkt onder andere uit het schrijven van 16 mei 2014 (rov. 3.4), het verslag van het functioneringsgesprek (rov. 3.7) en de mail van [CEO] aan coach [naam persoon1] van 19 februari 2015 (rov. 3.8) waarin door [CEO] ook werd gesignaleerd dat de nervositeit bij [verzoeker] weer terug was en dat het optreden van [verzoeker] een negatieve invloed heeft op het werkplezier op de afdeling.
Wat ook in voldoende mate uit het dossier volgt is dat [verweerster] van meet af aan heeft getracht [verzoeker] te ondersteunen en instrumenten heeft geboden om het functioneren van [verzoeker] te verbeteren. Zo heeft [CEO] veel met [verzoeker] gesproken en heeft [verzoeker] gebruik gemaakt van de coach die hem door [verweerster] ten dienste is gesteld. In de zomer van 2015 komen partijen echter tot de conclusie dat de functie van Director Product Management en Purchasing voor [verzoeker] te zwaar is (geworden). [verzoeker] heeft vervolgens een lichtere functie - Director Purchasing - aanvaard, met behoud van arbeidsvoorwaarden. Dit betrof niet, zoals aan de zijde van [verzoeker] in de processtukken is betoogd, een volledig andere functie maar, zoals [verzoeker] zelf ter zitting ook heeft verklaard, een onderdeel van zijn oude functie en wel dat onderdeel (inkoop) waarmee hij veel ervaring en affiniteit had. In zijn nieuwe functie gaf [verzoeker] leiding aan twee ( [naam manager] en [naam persoon8] ) in plaats van vijftien mensen en was [verzoeker] verantwoording verschuldigd aan [naam persoon3] , die de functie van Director Product Management & Purchasing vanaf dat moment ging uitoefenen.
Wat ook in voldoende mate uit het dossier volgt is dat [verweerster] van meet af aan heeft getracht [verzoeker] te ondersteunen en instrumenten heeft geboden om het functioneren van [verzoeker] te verbeteren. Zo heeft [CEO] veel met [verzoeker] gesproken en heeft [verzoeker] gebruik gemaakt van de coach die hem door [verweerster] ten dienste is gesteld. In de zomer van 2015 komen partijen echter tot de conclusie dat de functie van Director Product Management en Purchasing voor [verzoeker] te zwaar is (geworden). [verzoeker] heeft vervolgens een lichtere functie - Director Purchasing - aanvaard, met behoud van arbeidsvoorwaarden. Dit betrof niet, zoals aan de zijde van [verzoeker] in de processtukken is betoogd, een volledig andere functie maar, zoals [verzoeker] zelf ter zitting ook heeft verklaard, een onderdeel van zijn oude functie en wel dat onderdeel (inkoop) waarmee hij veel ervaring en affiniteit had. In zijn nieuwe functie gaf [verzoeker] leiding aan twee ( [naam manager] en [naam persoon8] ) in plaats van vijftien mensen en was [verzoeker] verantwoording verschuldigd aan [naam persoon3] , die de functie van Director Product Management & Purchasing vanaf dat moment ging uitoefenen.
5.6
Uit het dossier maar ook ter zitting is het hof gebleken dat [verzoeker] vanaf de start in zijn nieuwe functie meermalen bij [CEO] en [naam persoon3] heeft aangedrongen op meer structuur: hij vroeg duidelijkheid over de positie van zijn afdeling binnen de organisatie, de taken van zijn afdeling, zijn werkplek. Hoewel het op zichzelf niet vreemd is als een werknemer dergelijke verheldering vraagt, is het naar het oordeel van het hof in dit geval aannemelijk dat deze houding van [verzoeker] , waarbij zijn focus lag op ‘randzaken’, zoals [CEO] het heeft verwoord in zijn brief van 27 oktober 2015 (rov. 3.14), in plaats van de op de inhoud, de relatie tussen [verzoeker] en zijn leidinggevenden enigszins onder druk heeft gezet. [verzoeker] had immers een periode van moeizaam functioneren achter de rug, waarbij door de organisatie veel tijd en energie in hem was gestoken en hem, met behoud van arbeidsvoorwaarden, een wezenlijk lichtere functie was aangeboden. Dat [verweerster] verwachtte dat [verzoeker] de hem geboden kans met beide handen zou aangrijpen, er tegen aan zou gaan en zich niet zou laten afleiden door niet inhoudelijke kwesties, is goed voorstelbaar. Dit geldt te meer nu, zoals [naam persoon3] ter zitting ook heeft verduidelijkt, binnen de kaders die er op dat moment waren, voldoende structuur aanwezig was om te kunnen functioneren, de inhoudelijke materie voor [verzoeker] vertrouwd was en het nu juist aan hem als leidinggevende was om structuur binnen zijn eigen afdeling aan te brengen.
5.7
Ondertussen werd duidelijk dat ook in de lichtere functie dezelfde problemen in het functioneren van [verzoeker] aan de orde waren als in de anderhalf jaar daarvoor. Uit de verklaringen van [naam persoon3] , [naam manager] , [naam persoon8] en [naam directeur] (rov. 3.18, 3.20, 3.21 en 3.23) blijkt in voldoende mate dat ook in de tweede helft van 2015, ondanks de voortzetting van de coaching en de gesprekken die [CEO] en [naam persoon3] met [verzoeker] hebben gevoerd, [verzoeker] bleef worstelen met zijn nervositeit, het halen van deadlines, hoofd- en bijzaken onderscheiden, communicatie intern en met klanten, de wijze van leidinggeven en dat het bij [verzoeker] ontbrak aan inhoudelijke kennis. Dat dit de verhoudingen nog verder onder druk heeft gezet volgt in voldoende mate uit de toon van bijvoorbeeld het mailcontact tussen [naam persoon3] en [verzoeker] van
13 november 2015 (rov. 3.15) en het feit dat [verzoeker] niet bij het MT gewenst was vanwege zijn nervositeit (rov. 3.16). Typerend voor de verhoudingen in de laatste maanden van 2015 is ook het wantrouwen dat [verzoeker] lijkt te hebben ontwikkeld tegen de leiding van [verweerster] . Het hof wijst in dat verband op de verklaring van [naam persoon8] waar hij heeft verklaard dat [verzoeker] hem tijdens een werkbespreking in december heeft aangegeven dat het [naam persoon8] niet was toegestaan direct contact met [naam persoon3] te hebben en informatie met hem te delen zonder tussenkomst van [verzoeker] . Een dergelijke handelwijze past naar het oordeel van het hof niet bij een goede arbeidsverhouding.
5.8 Ondanks het consistente beeld van het moeizame functioneren van [verzoeker] de afgelopen drie jaar, de vele gesprekken die daarover met [verzoeker] zijn gevoerd en de coaching die [verzoeker] heeft gehad met het oog op zijn functioneren, blijkt uit het schrijven van [verzoeker] van
5.8 Ondanks het consistente beeld van het moeizame functioneren van [verzoeker] de afgelopen drie jaar, de vele gesprekken die daarover met [verzoeker] zijn gevoerd en de coaching die [verzoeker] heeft gehad met het oog op zijn functioneren, blijkt uit het schrijven van [verzoeker] van
15 december 2015 (rov. 3.19) naar aanleiding van een gesprek met [naam persoon3] over zijn functioneren, dat hij de kritiek op zijn functioneren onnodig acht (het komt wellicht door de ontbrekende functiebeschrijving). Ook ter zitting heeft [verzoeker] duidelijk gemaakt dat hij de oorzaak van de kritiek op zijn functioneren niet bij zichzelf zocht maar heeft gewezen op het ontbreken van structuur binnen de organisatie. De coaching die hij heeft gehad stond volgens [verzoeker] los van zijn functioneren en zou aan iedere werknemer zijn aangeboden. Naar het oordeel van het hof geeft [verzoeker] hiermee blijk van onvoldoende zelfreflectie, bagatelliseert hij de van meet af aan op zijn functioneren geuite kritiek en schat hij de continu door [verweerster] gepleegde inspanningen gericht op het verbeteren van het functioneren van [verzoeker] en zijn positie binnen bedrijf, niet op waarde. In dit verband wijst het hof er nog op dat [CEO] zich zelfs bereid heeft verklaard zijn eigen rol en het effect daarvan op [verzoeker] functioneren door een coach onder de loep te laten nemen (rov. 3.3).
Tegen de achtergrond van het hiervoor geschetste verloop en de, zeker in november en december 2015, toch al uiterst gespannen verhoudingen, is aannemelijk dat het door [verzoeker] , een leidinggevende in het hogere segment binnen [verweerster] , getoonde gebrek aan zelfreflectie en miskenning van de door [verweerster] geboden (op verbetering van het functioneren van [verzoeker] gerichte) ondersteuning, door [verweerster] is ervaren als een aanval op de integere wijze waarop [verweerster] door de jaren heen met [verzoeker] is omgegaan en dat ‘het lijntje is geknapt’, zoals [verweerster] dat heeft verwoord. Het vertrouwen van de leiding, in het bijzonder van [CEO] en [naam persoon3] , in [verzoeker] , was, zo is ter zitting ook duidelijk geworden, weg. Herstel van dit vertrouwen was uitgesloten.
Tegen de achtergrond van het hiervoor geschetste verloop en de, zeker in november en december 2015, toch al uiterst gespannen verhoudingen, is aannemelijk dat het door [verzoeker] , een leidinggevende in het hogere segment binnen [verweerster] , getoonde gebrek aan zelfreflectie en miskenning van de door [verweerster] geboden (op verbetering van het functioneren van [verzoeker] gerichte) ondersteuning, door [verweerster] is ervaren als een aanval op de integere wijze waarop [verweerster] door de jaren heen met [verzoeker] is omgegaan en dat ‘het lijntje is geknapt’, zoals [verweerster] dat heeft verwoord. Het vertrouwen van de leiding, in het bijzonder van [CEO] en [naam persoon3] , in [verzoeker] , was, zo is ter zitting ook duidelijk geworden, weg. Herstel van dit vertrouwen was uitgesloten.
5.9
Wanneer daarnaast ook nog acht wordt geslagen op de overeenstemmende verklaringen van [naam manager] en [naam persoon8] , die erop neerkomen dat zij geen vertrouwen in [verzoeker] hebben vanwege zijn gebrek van kennis van het vak en hij (daarom) door collega’s en leveranciers (daarover verklaart ook [naam directeur] ) niet serieus wordt genomen en de wijze van aansturing van hen door [verzoeker] , moet de conclusie luiden dat de arbeidsverhouding ernstig en duurzaam was verstoord. Ook de mail van 19 februari 2015 (rov. 3.8) waarin [CEO] er blijk van geeft dat de houding van [verzoeker] negatief uitwerkt op het werkplezier op de afdeling en er (onder meer) om die reden opnieuw coaching moet worden ingezet, vormt hiervan een bevestiging. Verder blijkt uit de schriftelijke verklaring van [naam persoon3] en zijn toelichting ter zitting dat hij met [verzoeker] meermalen heeft gesproken over de stroeve samenwerking tussen [verzoeker] en [naam persoon8] en [naam manager] , dat hij van [naam persoon8] en [naam manager] klachten heeft ontvangen en dat hij geprobeerd heeft [verzoeker] te begeleiden in de wijze waarop hij met [naam manager] en [naam persoon8] dient om te gaan. Een en ander is echter, zoals hiervoor al is vastgesteld, zonder effect gebleven.
5.1
Het voorgaande leidt tot het oordeel dat sprake is van een voldragen g-grond. De arbeidsrelatie was ernstig en duurzaam verstoord. Hoewel [verzoeker] ter zitting heeft verklaard geen problemen te zien in hernieuwde samenwerking met [CEO] , [naam manager] en [naam persoon8] – [naam persoon3] heeft inmiddels een andere functie – blijkt uit de verklaringen van deze personen dat zíj dat niet voor mogelijk houden. Herplaatsing lag dan ook niet in de rede.
5.11
Van ernstig verwijtbaar handelen door [verweerster] bestaande uit het verrichten van onvoldoende inspanningen om draagvlak voor en vertrouwen in [verzoeker] te behouden is geen sprake. Zoals uit het voorgaande blijkt heeft [verweerster] zich van meet af aan ingespannen om het functioneren van [verzoeker] (en het daarmee samenhangende vertrouwen en draagvlak) te verbeteren door coaching aan te bieden, gesprekken met [verzoeker] te voeren (vooral [CEO] ), een minder zware functie aan te bieden, de coaching te blijven voortzetten, [verzoeker] te blijven wijzen op de onderdelen waarop hij niet goed functioneert en wrijving die wordt bemerkt in zijn team. Er is geen grond voor toekenning van een billijke vergoeding.
5.12
De grieven in het principaal hoger beroep falen. Het hof zal het principaal hoger beroep verwerpen. Beoordeling van de d-grond, zoals door [verweerster] aan de orde gesteld in het voorwaardelijk incidenteel hoger beroep, kan achterwege blijven.
5.13
[verzoeker] draagt, als de in het ongelijk te stellen partij, de kosten van het principaal hoger beroep, vast te stellen op € 718,- griffierecht en € 1.788,- salaris advocaat volgens liquidatietarief (2 punten, tarief II). Aangezien het voorwaardelijk incidenteel hoger beroep kennelijk is ingesteld ter voorkoming van onzekerheid over de reikwijdte van de devolutieve werking, is het niet nodeloos ingesteld en is er geen aanleiding [verweerster] in de kosten te veroordelen, zoals [verzoeker] heeft verzocht.
6.De beslissing
Het hof, beschikkende in hoger beroep:
in het principaal hoger beroep
verwerpt het hoger beroep;
veroordeelt [verzoeker] in de kosten van dit beroep, tot aan deze beschikking aan de zijde van [verweerster] vastgesteld op € 718,- aan griffierecht en op € 1.788,- voor salaris advocaat volgens het liquidatietarief;
in het incidenteel hoger beroep
verwerpt het beroep;
in het principaal en in het voorwaardelijk incidenteel hoger beroep
wijst af wat meer of anders is verzocht.
Deze beschikking is gegeven door mr. S.C.P. Giesen, mr. E.B. Knottnerus en mr. J.H. Kuiper
en is uitgesproken ter openbare terechtzitting van 9 december 2016 in aanwezigheid van de griffier.